请你问自己三个问题：
第一，你公司业务本质是什么？
只有明确了这个问题，你才能知道目标顾客是谁，竞争空间在哪，要为顾客创造什么样的独特价值。
第二，驱动你的公司业绩增长的根本性力量是什么？
驱动增长的力量有很多：技术升级、消费者偏好的变迁、价格带上移，市场渗透率提升，品牌溢价，渠道红利等等
第二，如何从机会性增长转变到战略性发展？
从到处抓机会获得偶然性的发展，真正的良性增长是一种可被系统预测和管理、规避风险、有效的、具有长期战略性的发展计划
人类的思考是问题驱动的。亲爱的读者，请带着这三个问题阅读本文，希望你在阅读结束之后能得出自己的答案或者获得新的启发。
01.从一个真实案例开始：PPE公司的挑战
这是一个真实的案例，这个公司我们姑且把它叫做PPE公司，是一家医药保健品企业。PPE公司正面临着一个巨大的挑战：如何实现一个激进的收入增长目标——5年内实现50亿元销售收入。
要理解这个目标的难度，我们首先要看PPE公司所在行业的平均增长率。根据调研得知，行业平均增长率为18.3%，这意味着PPE即使不做任何的额外努力和创新，也可以将年度平均增长做到18.3%，就像坐电梯一样，什么都不用干，就能达到这个数据。如果这个目标都做不到，高管就要换人了。
但是问题是什么？5年实现50亿的销售收入，意味着每年要实现68.3%的增长。从现有的市场平均增长率18.3%，到增长68.3%，从6个亿的销售收入要增长到50亿，中间有个巨大的差距，这个巨大的差距该怎么跨越？
这正是"营销驱动的增长"要完成的工作。
情况是复杂的，挑战是巨大的，但是如果回归到营销的本质，我们很快就会发现实现目标所需要的增长地图：根据科特勒咨询集团的结构化增长地图，我们要把目标分解到各个支撑结构性增长的三大支柱当中。
（一）支柱一：顾客
要实现中间44亿的差额，需要多少顾客才能够完成？需要多少老顾客新增多少订单，或者需要多少新增顾客？按照既定的每个顾客平均年度购买金额不变，我该怎样拉新、留存、激活、消费升级？在每一个方向上，我们都要做极值假设，通过控制变量去做测试，去得出以下问题的答案：
做到极致，我需要投入多少钱？
需要新增多少顾客？
需要让顾客平均购买客单价达到多少？
……
比如，每个顾客现在每年平均购买92元的产品。假设顾客规模不变，要实现44亿的销售收入，意味着我要让每个顾客从每年消费92元变成167元，新增的75元从哪里来？
可能的来源之一是现有产品升级。但是PPE公司是一个医药背景的企业，你不可能让顾客没事就吃药，所以增量必须来自哪里？必须来自于和药物适应症相关的健康产品当中。那么问题来了：
- 现在的健康产品有多少SKU？
- 平均顾客购买的年度消费是多少？
- 每一种产品被顾客购买的可能性的加权平均有多少？
- 现在产品SKU够不够？
- 现在的定价合不合理？
- 产品哪些要主销，哪些是辅销，哪些要做打包联合销售？
- 要实现44亿的销售，如果渠道什么都不干，现有的渠道能不能完成？
- 如果能完成，每家渠道需要新增多少销售？
- 需要先投多少钱？
- 渠道和订单密度要提升多少？
- 如果做不到，需要新增多少渠道？
- 现在渠道极值可以做到多少？
- 线下的零售商，假设目前是47万家零售终端，是不是需要做到100万家，按照平均的客户购买频率、购买度，就可以完成44亿的销售额?
- 还是需要加大单一渠道的运营效率？
- 我要成为药店首选推荐的保健品吗? 是否要提升客单价？
我们用科特勒咨询集团中国区合伙人王赛先生提出来的"增长五线"来作为分析框架进行演示。当我们用解数学题的思路，在既定目标的情况下，按照控制变量极致思维解数学二元一次方程式的方式，完全结构化拆分下去之后，就会使目标实现路径非常清晰。
我们把这个过程叫做：未战先胜，量化增长。也就是说：我已经清楚地知道，我要打这场仗，目标就要胜利，从而倒推从今天开始要完成几个动作？每一个动作有没有做到？而不是从今天开始做一个规划，做到哪算哪，能不能成，到最后发现成不了。所以这是个非常重要的战略思路变迁：以结果为导向，倒推每一个必要条件和假设，细化到每一个步骤，而且每一个步骤都要放到结构性增长三大支柱的12个具体方法当中。
科特勒咨询给PPE公司画了这样一张增长结构地图。
大家先看顾客的部分，在设计这部分的增长地图时，我们会问6个核心问题：
1.顾客为什么购买我们的产品？是适应症问题解决型的刚需产品，还是提升免疫力，提升愈后进行保健?
2. 有多少种不同的类型的顾客？他们的重要度分别是怎样的？当把重要度和顾客类型分解之后，能够通过加权预测顾客的年度购买总额。
3.顾客的年度购买金额和产品构成是什么？
4.为了实现增长目标，至少需要多少名顾客？假设该产品的平均购买客单价是147元，意味着要达到44亿目标需要920.8万名顾客。这920万顾客从哪里来？
5. 如何获得这些顾客？这920万名顾客来自于哪里？直销渠道、电商、特殊渠道团购？
6. 这些顾客通过什么渠道购买？
当企业从顾客的视角把这6个问题彻底打穿想透，算出来之后就会非常清晰：44亿目标从各个端该怎么实现。
（二）支柱二：渠道
假设顾客客单价为147元，要通过多少种渠道，每个渠道要分配多少种产品，多少个数量，才能帮助顾客完成这个购买任务？
所以我们在渠道端需要再做一遍算术——做极值：包含线上渠道、线下渠道、经销商渠道、特殊渠道、直销渠道几大类。每个大类又需要拆分成很多种细分渠道来算。在这个部分，核心也是问自己6个问题：
1.可以销售的所有渠道类型有哪些？要穷举，已经有的和还没有做的渠道都要列出来。
2.每个渠道和产品的匹配度如何？有些产品只能在医药连锁店卖，有些产品可以在商超卖，有些产品可以在CS连锁便利店卖。
3.每个渠道的关键成功因素是什么？要考虑到有些渠道销售成绩好是因为位置好。
4. 有些渠道要考虑"特定"，这叫做订单密度——订单密度太低，这个渠道不会卖你的产品；有些渠道需要大范围的促销；有些渠道则需要非常精准的推荐等。
5.每个渠道的销售效率、订单密度要求功能、动销速度和渠道规模如何？这是我们要掌握的硬性数据。
6.我们非常理想的渠道成员应该是什么样子？它的画像是什么？我们对渠道的管理政策，关键的动销管理政策会是怎么样的？
只有把这6个问题搞清楚，你才能算出这个数。
（三）支柱三：产品
对产品，我们也要问6个问题，去看这些产品和哪些渠道和顾客匹配，该怎么去匹配。
1.我的产品在顾客生活中的决策市场？
2.消费者是如何认识和分类我们的产品的？
3. 我的产品组合有哪些？
4. 我的产品的宽度、深度和广度以及产品组合的三维模型是怎么样的？
5. 我有多少个子品牌？多少个品类？每个品牌都有多少种型号？一共加起来有多少个SKU？
6. 我的产品的价格是如何分布的？价格带是怎样的：最便宜的到最高端的中间整个价格带是怎么分布的？在哪些价格带有我的产品？我的产品增长主要是拉新还是复购？这个产品是以喜新厌旧型的拉新为主要的增长因素，还是高度复杂购买（消费者买了一次就很信任我，会重新购买）？广拉新还是不够，这决定了我们的产品的动销速度。
当我们把以上三大支柱的18个问题回答完毕，加上极值思维解算术题的分析之后，我们就能得出来这家公司的增长地图。无论什么行业，最终都要通过刚才提到的18个问题，通过解数学题，来做到未战先胜。
而且这张增长地图还具有一个作用：公司内部每一级别的经理、员工都要知道——我们今天做了什么，是否有助于完成44亿的增长目标？我们每天每个月每个星期每个季度，都必须知道我们是不是走在正确的道路上，资源是不是投在了正确的地方？技能是不是匹配？流程有没有成为阻碍？
02顾客价值铁三角
营销的本质是创造顾客价值。那么，什么是顾客价值？顾客眼中的价值有三种，我们把它叫做价值铁三角。任何一个产品或服务都由这三种价值构成，差异在于不同产品或服务其三种价值的构成比例是不同的。
（一）功能性价值
我掏钱买了一瓶两块钱的水，它具有解渴的功能价值。我买了一台挖掘机，它能帮助我施工。我买了一部汽车，它作为交通工具帮助我实现出行的功能价值。功能价值是产品带给消费者的首要价值和基础价值。
（二）心理性价值
我买了一瓶水，这瓶水不仅仅能够解渴，还让我喝了之后觉得很健康，因为我喝的是含有大量微量元素的矿泉水，是来自于阿尔卑斯雪山之上千年的雪水，来自于北极冰川的水。这是一种心理价值，一种自我认知、身份的映射、从而产生了小而确定的幸福。
（三）经济性价值
我买了一台挖掘机，每挖一斗土都给我带来5毛钱的收益，它的油耗很低，二手处理时价值残值仍旧很高，我的60万元的投资很快就能回本！这叫经济价值。
真正的问题是：我们的产品要为顾客创造卓越价值，就要在这三个价值当中进行创造，进行有效的配比，形成我们独特的价值配方——凡是只有功能价值而不创造心理价值和经济价值的产品，它往往都要面临惨烈的同质化竞争，只能拼价格。
对于消费品来说，新的价值怎么创造？创始人的梦想、品牌的缘起，品牌的故事、美好的体验、有趣有价值的内容、激发新的使用场景、启发消费者生活新意思、培养消费者新的爱好，带给消费者与众不同的看待生活的方式、让消费者成为一个他喜爱的社区的成员……这些都是心理价值。你会不会创造？所以看一看那些成功的经典品牌，看一看今天快速起量的超新星品牌，它们都是创造心理价值的高手，同时它们的心理价值和产品功能价值是互相呼应、互相验证的，是用功能价值完成了心理价值的梦想和承诺。
如果你做的是B2B产品，除了功能价值之外还可以有什么？主要是经济价值。我买你的产品，我可以获得更高的投资回报率，可以降低风险，降低总使用成本，使我的产品在顾客端更有竞争力，实现更高的绩效等等……经济价值是B2B产品的核心，功能价值是基础。
03现代营销的三个核心基石
围绕着顾客价值铁三角，我们可以得到现代营销的三个核心基石，分别为：顾客需求管理、建立差异化价值、与顾客建立持续价值关系。
（一）基石一：需求管理
营销是企业负责交付顾客需求的核心职能。彼得· 德鲁克曾经说过一句话：企业存在的唯一目的就是创造顾客。我们需要深度理解我们的顾客是谁，有什么样的需求，产品和服务该如何满足顾客的需求。需求管理不仅仅是调研，而是对消费者使用产品和服务的场景、动机、效用评价的全方位的感知。
在当今企业当中，我们要有效理解需求，要建立市场营销部的研究部门，持续收集和归纳消费者的多维度数据，形成顾客洞察并进行解读，让这些洞察辅助管理决策，从而帮助我们优化产品创新和场景设计，优化产品定价，甚至优化我们该如何、用什么样的内容、什么样的形象来和消费者沟通我们的产品。
（二）基石二：建立差异化价值
致胜的营销策略一定是能创造产品和服务差异化的，从而帮助顾客更精准更容易地进行选择。
今天，我们处在一个产品高度同质化的时代，导致产品本身的任何简单的功能性差异，都很难保持领先优势。在一个产品同质化、产能过剩、消费者注意力稀缺的时代，如何塑造差异化？
差异化可以来自产品配方、产品功能、产品包装、产品使用场景，还可以是用户的差异化，传播的差异化，甚至是品牌IP、品牌调性的差异化，更有意思的还可以实现付费方式的差异化、商品交换模式的差异化。试想一下：别的企业都是按照卖一个产品收多少钱，我能不能把这个交易方式改变？比如按照顾客使用我这个产品获得了多少收益，进行分成？
差异化来自于对顾客的深度理解，它和需求管理高度相关。很难想象一个对用户和消费者根本不了解的企业能够创造出来差异化的价值。
（三）基石三：与顾客建立持续的价值关系
顾客的终身价值取决于，在顾客整体生命周期当中，每次购买的客单价乘以购买次数，把这个数据用现在的利率折现之后所形成的净现值。
比如，一瓶可乐5块钱，我连续喝20年可乐，那么我这个顾客值多少钱？值7万块钱，这叫顾客终身价值。如果你明白了顾客原来值这么多钱，那么企业最优秀或最有利的经营方式是什么？一定是想办法让顾客成为我的老客户，买我的产品更多、买我的时间更长，而且还经常介绍朋友来买。
过去我们都说要经营顾客，要让1个老顾客要抵上10个新顾客，回头客很重要，都可以这么说，但我们做不到。为什么？因为顾客过去买完东西之后就和我们失联了，消失得无影无踪。因为过去我们没有和顾客进行连接的基础。今天，顾客通过移动互联网和社交平台，可以和我们的企业实现实时连接，帮助我们实现"私域营销""会员营销"等，其实本质上都是依托在如何建立持续交易基础之上做的工作。
04后疫情时代，增长的4个核心驱动力
（一）驱动力一：超级产品
疫情之后，消费者对未来的不确定性有了深刻的体验，他们应对不确定性的唯一方式就是提升自己的应对能力！消费者需要那些能够帮助他们提升个人竞争力的产品。比如：消费者开始关注健康，需要那些带来健康功能的产品；消费者希望自己有竞争力，需要那些能够提升颜值和能力的产品；消费者开始关注内心的丰富、安静和愉悦，需要那些能够激发心灵感应，激发内心幸福，充满了启发的文创产品……
今天的消费者还需要什么？除了我们的产品更快更高更强，一代一代升级产品之外，消费者希望有些产品能够帮助他慢下来。我们今天处在一个高度的竞争型社会当中，每个人都在比较，每个人都害怕被落下，每个人都有发财焦虑症，都害怕错失机会。所以在竞争性环境当中，每个人在生活当中都会面临挫折和失败，因为你无论怎么努力，总是有人业绩比你好，总是有人成绩比你好，总是有人跑得比你快，总是有人比你有钱，总是有人家庭环境比你好，总是有人比你长得帅，总是有人血压比你高。
在这样的一个环境当中，其实消费者厌烦比较，厌烦竞争。他需要什么？需要慢下来，回归生活本身。这时，慢生活、慢产品、极简生活、简约循环经济开始受到欢迎，需要企业用全新的超级产品来满足消费者这些新的需求。
什么叫超级产品？那些把功能性、把生活方式的满足、把文化价值有机整合在一起的产品，我把它叫做超级产品。这种产品是非常强大的，因为你可以模仿我的功能、外观，甚至可以讲述我的故事，但你无法创造我给顾客带来的这种坚贞、强大的、被感动的、已经融入我的生活方式，构建我本人认知的完整的产品体验。你无法超越我。
所以超级产品是企业应对竞争，满足消费者全新需求的重磅武器，是后疫情时代一个重要的驱动力——学会开发超级产品、战略大单品。比如食品饮料的"元气森林"，服装中的"NeiWai",轻奢包中的"端木良锦"，汽车中的"蔚来汽车"，厨房电器中的"美善品"等等，都是具有超级产品的品牌。
（二）驱动力二：品牌维新
我们需要改变打造品牌的方式。从过去高高在上，通过大面积广告轰炸洗脑式的品牌塑造方式，变成和顾客像朋友一般交流、给他鼓励和赋能，让他成为更好的自己。品牌维新的深层含义是品牌要成为消费者生活当中的朋友，帮助消费者培养、激发新的兴趣爱好和生活新意思。
今天的品牌还需要帮助消费者构建人际关系。比如我们俩都是蔚来汽车的车主，我们有共同的价值观、生活方式、社会阶层。所以一个好的品牌会把一群人连接在一起。
一个好的品牌还应该成为品类思想领导者，帮助消费者更好地认知社会和生活，带来全新的启发和启蒙。
好的品牌应该为消费者带来信任感。当我面对产品和服务不知道怎么选择的时候，我只需要信任这个品牌：这个品牌价值观非常正，这个品牌非常专业，我买它就不会错，以此降低消费者选择的风险和选择的难度。
品牌维新，"维"的是内容之新，是和消费者的关系之新，是消费者生活空间之新，是生活方式和价值观之新。
品牌维新怎么实现？科特勒咨询集团最近推出了研究报告《超新星品牌白皮书》，总结了品牌维新的5大模式。这5大模式都是紧紧围绕着如何让品牌成为我们生活当中变得更美好的新力量，大家有空可以去下载阅读（关注"科特勒营销战略"，后台发送关键词"超新星白皮书"，即可获取在线阅读链接）。
（三）驱动力三：经营顾客
当今市场竞争非常激烈，竞争最终落实在顾客之争。
各行各业顾客忠诚度都在下降，而获客成本却在急剧提升，现在线上英语教育课程的获客成本（要获得一个新的学员签约）前期平均要花将近5000~6000块钱，而季度流失率高达40%。
那么针对流失率较高的顾客，怎么办？这就要求我们必须要提升经营顾客的能力，要为顾客创造长期价值，要连接顾客，要锁定顾客，使其变成我们的忠诚顾客，并且推荐更多的新顾客。经营顾客特别考验企业的运营能力，直接会反映在企业的收入报表和利润报表中。
经营顾客一定要改变一锤子买卖的旧有模式，非常重要的一点是我们的组织、流程、内部人员的激励体制也要随之改变，重构组织为顾客中心型组织，从过去的部门导向的单向流程，变成从产品到顾客经营的端到端的增长性流程。
我们要搭建智能营销体系，搭建中台，实现线上线下一体化体验，实现线下店面的数字化、货架数字化、产品的数字化和顾客的数字化。唯有如此，我们才能够真正实现企业产品、顾客和顾客的使用场景——经营效果无缝连接。
（四）驱动力四：渠道融合
渠道是所有企业在增长当中最大的一个杠杆，因为渠道可以放大企业的资源。企业生产产品，不用自己建分销渠道，就能通过社会分销渠道，比如经销商、代理商、合伙人去触达到消费者。用得好，它可以实现四两拔千斤；用不好，它会让我们的产品寸步难行，产生大量的功能问题。
目前，渠道正在发生融合和解构。一方面，我们看到新兴渠道不断出现，比如线上平台电商、社交电商、兴趣电商、视频电商等，线下有超级物种、盒马鲜生这样的新零售O2O，还有社区团购、DTC直达消费者等等。
对于老渠道，我们需要去挤压，让老渠道提升效率，让产品在老渠道当中成为首选产品、首卖产品，提升我们产品在老渠道、成熟渠道当中的渠道占比。
对于新渠道，我们要积极尝试找到核心渠道合作模式，最终要形成新渠道的尝试使用。最终形成新老渠道线上线下、公域私域和商域的完美融合，而不是互相打架。今天的渠道融合面对的很多问题是打架、窜货、定价不一致，冲击了既得利益者和新来者的关系，需要系统地整合。
每个企业都在寻求增长，无论是利润还是收入，但它不会自然发生。以上4个增长的主要驱动力不是一个线性结构。增长是一个正向激励的增强型回路，也就是我们所讲的"飞轮"。
05如何评价一个公司的价值？回到PPE公司的故事
我们如何评价一个企业的价值？比如PPE公司，我们如何看待它的价值？
估值有很多种方法，比如DCF法、PE法、PS法等，一般是按照收益的倍数（销售收入的倍数），按照企业重建（把企业烧掉重建重置成本法）等现金流折现法。
但是从营销的角度，我们认为，企业真实价值是：企业目前所有顾客终身价值的净现值。
我们做个高度简化的计算：假设PPE有1万名顾客，按照测算，在未来20年会跟我做10次生意，每次生意收入100元，那么所有的钱折现之后，就是今天PPE的公司价值。
如果认可这种算法，你会发现企业经营的根本，就是经营顾客，顾客才是我们真正的资产。所以，我们要经营优质顾客和顾客的优质组合，要提升顾客的终身价值。唯有如此，企业价值才能提升。企业存在的唯一目的就是顾客，它是企业归根结底唯一的真正资产。
所谓资产，是在未来不断产生现金收入的东西。顾客是资产，土地不一定是资产，现金更不一定是资产。土地会折旧、现金会通货膨胀、厂房会折旧、专利会到期……这些都是手段，这些手段归根结底的目的，都是让顾客资产产生更多更好更丰厚的现金流。顾客因为使用购买我们的产品获得了收益，而愿意长期跟进我们，常年和我们做生意，还推荐其他顾客，购买更多产品，这是顾客对企业最简单也是最深刻的认知。
所以你要问自己：我的最重要的顾客到底是谁？我的顾客和我的关系怎么样？我的顾客终身价值是多少？我可以留着我的顾客吗？我可以让顾客更多推荐我们，让我的顾客爱我吗？抑或是：我的顾客和我关系淡如水，当他们有更好的选择时或者别人给个优惠券就跑了？这是一个需要持续思考和不断实践纠错的问题。
06注意！如果按照顾客的平均需求制定营销策略，你将会失败！
我们的营销思维正在从每笔交易最大化当期利润转向每种关系的最大化长期收益，所以我们要做终身价值，要经营顾客、连接顾客，锁定顾客。
注意！如果按照顾客的平均需求制定营销策略，你将会失败！我们经常做市场调研，做新产品开发计划，做市场细分，会说我们这个产品要卖给都市白领，那个产品卖给小镇青年……千万要注意：当你的营销策略、产品策略是按照这个维度来制定的话，你就掉到坑里了，你注定失败。为什么？
从来不存在一个平均抽象的小镇青年，更不存在一个所谓的都市白领，这是传播概念，这是用来拍广告片的概念。真正的营销决策要决定渠道、定价、产品、包装，内容等关键营销要素的，你必须要按照具体的顾客来制定，而不是按照顾客的平均需求来制定。
要大大深化你对顾客的认知，不要被传播为导向的顾客细分和标签忽悠到。要打造出你真正想开发的"心中对象"，要针对这一群顾客的深度了解来开发它，即：我们不要开发平均的、四平八稳的产品，我们要做针对特定顾客的极致产品。
在这种产品开发当中，特别是对互联网产品、服务产品来说，我们要关注长板思维，要找出来最长的一个板，要实现交付差异化曲线。
仅仅满足顾客需求已经远远不够了，因为很多产品都可以满足顾客需求。企业除了要满足顾客的功能性需求之外，还要满足他们的情感价值、心理需求，让顾客高兴、美好、幸福、兴奋、小确幸、有意义、有目标感、有掌控感等，这些才是真正让消费者不愿意离你而去的东西。消费者买的从来不是产品的功能，从来不仅是产品解决问题，而是那些美好的感受和永远离不开你的那种感觉。
一定要注意，顾客是不一样的，我们不应该把顾客全部平等对待，而是要按照顾客的规模大小、购买产品的多少来进行分级。
我们通常是怎样进行顾客分级的？大客户由大客户团队负责；小客户通过互联网负责销售。这样对吗？错了！这种分级策略在经济形势好的时候可以，在经济形势差的时候，或者说市场从增量市场变成存量市场的时候，我们需要按照顾客对我们的利润贡献度，顾客对我们的终身价值，顾客对企业竞争力的成长贡献度等多个角度，重新对顾客分类。
科特勒咨询将其总结为：左侧顾客和右侧顾客。
在资产负债表中，左侧是负债，右侧是所有者权益。我们用"左侧""右侧"来指代负债和权益。那么左侧顾客就是指：看似买了很多产品，但是经常拖欠货款，而且利润很低，经常需要额外服务的这类顾客。他们不一定是好的顾客，但是在经济形势好的时候，我们需要这些顾客——他能解决我们的产能！甚至一些大顾客，他能帮助我们提升在行业的知名度，所以是ok的。但是在增量市场情况下，我们要关注：它会影响我们的现金流。
右侧顾客是指：为我们贡献了现金收入和利润的顾客。他们帮助我们赚钱和盈利。尽管这些顾客每一单可能并不大，但是这些顾客是盈利顾客。为什么？因为他们小，谈判力（bargain power）不足，他们需要我们的专业服务，我们能从他身上赚到利润，帮助他更好去成长。
左侧顾客、右侧顾客组合的比例会随着市场经济情况的变化而变化。针对左侧顾客和右侧顾客，我们所采取的策略以及提供的产品和设定盈利的目标都是不同的。所以你要构建这样的思路，从这个角度分析理解你的顾客。
07总结
营销要能帮助我们驱动增长，实现公司利润的成长，它通常要具备以下这10个特征——
1.我们要从单一产品变成服务，要形成解决方案。
2. 我们要从过去与渠道的交易对手关系，变成把合伙人关系。因为本质上来说，厂家和渠道是共同写作完成卓越顾客价值交付的。我们要以顾客5A旅程为核心，对接营销4P、对接渠道、对接营销链条，要让营销工作和营销链条更好地帮助顾客在旅程中顺利完成每个阶段的任务。
3. 我们今天要以进入顾客的手机为核心，要展开移动营销，基于位置的营销，无处不在的沉浸式营销，因为每一个手机对应一个人，这是基于个人化的营销。
4. 我们要从过去依靠广告去构建顾客之间的传播和认知关系，变成更多的从品牌社区，通过把相同的人、拥有共同品牌理想的人聚在一起，共享品牌、探索品牌的内涵。
5. 我们要从过去基本上以制定传播方案为目的的静态市场细分，变成以战略型客户、以最有价值的顾客为核心的战略细分，从而指导开发针对特定用户的差异化的超级战略大单品。
6. 我们要以内容营销和分发为核心，塑造我们和顾客的知识互动，塑造顾客的粘性，用知识、用内容、用短视频、用图文来塑造顾客对我们的品牌认知，塑造顾客的购买欲望。
7. 我们要学会在顾客旅途当中运营顾客。
8. 在零售店面、在后台和中台分析当中，使用营销技术，从广告技术到营销技术，到传感器，到大数据，实现人机合一，从而最大化提升营销效率。
9. 我们还要关注以卓越的顾客体验、良好的深刻难忘的服务赢得差异化竞争。要让顾客高兴，让顾客记忆犹新，让顾客获得小确幸。
10. 公司不要仅满足于做一个情感品牌，还要打造价值观，我们还要弘扬那些社会上共同关切的事物，我们要以符合所有利益相关者的方式，让地球变得更加美好的方式，创造更多共享价值的方式去做生意。我们要成为一个人人有爱，弘扬社会价值观，对我们社会有益的企业，而不只是一个会闷头挣钱、打造狭隘情感故事的小小品牌。我们要做一个友爱的品牌，一个价值观驱动的公司。
作者：曹虎
来源：科特勒营销战略