前几天，一位教培行业的朋友约我吃饭，整场饭局一直在吐槽公司目前在私域运营上的问题，从我吃第一口凉菜，骂到了喝最后一碗汤。
这个朋友的公司主要做儿童素质教育，全国几十家门店。他们以线下课为主，客单价大概在1.5万到3万，获客成本极高，目前还没有受到政策的冲击。
一年前，集团总部领导提出要改革，大力投入做私域，由我这位朋友牵头，从市场部调集力量组建团队。一年过去了，非但不见起色，而且内部抱怨声不断，我这个朋友自己也非常委屈。
"辛辛苦苦这么久，上面领导不给资源，下面门店不理解、不支持。我们在中间既无奈，又无力。哎！真实没法搞！"
为什么被很多人奉为神话的"私域流量"，在他那里就行不通了呢？
两种运营模式的对抗
做私域，本质上是做用户运营。像这种传统的线下教培行业，本身就是一个重运营的行业，有自己固有的运营模式。两种模式要在一起，要么是改造融合，要么是取而代之。
我们先来看一下他们传统的运营模式是怎样的：
首先，市场部门通过线下、线下渠道，获取意向用户的联系方式，然后由电销部门联系用户，邀请到店，同时把用户分配给销售顾问。用户上门后进行咨询、体验，完成销售转化。最后，由培训部提供教学服务，学管部提供督学服务，并负责后期学员的拓科和续课。
这是一套线下培训机构非常经典的运营模式。在不同企业里，部门名称和分工可能稍有不同，但大体上是这个流程。
其实我们可以发现，这套模式本身就是一种"私域"，当用户成为线索进入企业的数据池，并经由销售顾问对接，长期维系，直至转化、复购。只不过，这个"私域"可能是销售顾问的个人微信、班级群，或门店的数据池。
从这个意义上讲，线下教培行业，可能是最早玩私域流量的行业。
那么，现在公司在做的所谓"私域"项目，又有什么不同呢？
在重新梳理现有流程后，我们可以看到，在销售环节中，原本沉淀在门店、顾问手中的客户，被要求添加到集团指定的私域社群，并由集团私域团队统一运营管理，直至成交。
这实质上是在原有的运营模式基础上，做了一道"加法"。
公司的出发点也很明确，目前获客成本这么高，每天有几百上千的的新增用户，如果由集团建立专业的运营团队，借助社群、新媒体、短视频、直播等手段，可以提升转化率和客户粘性，从而实质上降低了成本。
想法不错，然而在真正执行的过程中，却遇到了不少问题。
做私域后的3宗"难"
1.销售顾问不支持
首先遇到的问题，就是一线销售顾问的不理解、不支持。
一方面，增加了销售顾问的工作量，他们需要把用户拉入私域社群，增加了一步动作；而用户入群后，遇到一些和群内活动有关的疑问，还会来找销售顾问解决。
另一方面，把自己手上的用户送入公共社群，是否会造成客户流失到集团或其他销售顾问，从而影响他们的业绩，也是销售顾问们的一大顾虑。虽然目前仍然在CRM里已经做好了客户权属的划分，但以后政策如何变，他们心理也没底。
2.专业老师难配合
在教培行业的私域运营中，对于客户服务和内容生产的专业度，都有着较高的要求。培训企业也更适合搭建"专家型"的私域，在提供专业指导、解决用户问题的过程中，建立与用户的新人关系。
然而，集团组建的私域运营团队基本是原来市场部的人马，在营销、运营方面在行，但对于教学和知识等相关专业内容，都显得捉襟见肘。这就需要更专业的老师来配合，协助进行内容生产，以及在群内维护家长。
新的问题来了。
如果引入专业老师全职加入私域团队，看似能解决这个问题。然而现实是，在这个岗位在薪资设计上，没有前例可以借鉴，也较难界定该老师的贡献与产值，企业通常会比较保守。而教学岗位多劳多得，收入相对可预期，而且职业路径也更清晰，所以老师往往不愿意转岗，尤其是那些资深的名师，更不愿意。
如果不转岗，仅作为兼职协助呢？如何定薪，依然是问题。另外，如果这些老师来自门店，是否会在服务过程中，有意识地将同城用户更多引导给自己，造成不公平呢？这也是一线门店担心和反对的理由。
要避免门店间的矛盾，看来要在集团总部来寻求资源，教研部成为了新的希望。由教研部老师配合，确实可以减少门店间的利益纠葛，但意愿度依然是问题。术业有专攻，要让这些在教学教研上卓有建树的老师们做运营，做内容，非常困难，他们自己也觉得是用"牛刀"在"杀鸡"。
最终，在公司的强大压力下，还是教研部半推半就，勉强配合。
3.贡献效果难衡量
团队终于建好，流程也跑通了。然而却不温不火，动力不足。
为什么？缺少可衡量的效果，也缺少相应的激励。
在这个项目当中，私域团队的主要目标是通过运营手段提升转化率，让更多家长买单。按理说，考核转化率，或者成交量不就可以了？
不行。
因为在这个模式下，用户的转化依然要发生在门店终端，由销售顾问线下成交。对于客单价1~3万的产品，这种方式既是行业惯例，也是用户的习惯模式。
所以从始至终，销售顾问对意向用户的服务和转化推动都是比较强的，那么在贡献上，就很难区分线上私域团队和线下顾问的占比，这绝对是一笔糊涂账。大家都希望"劳"是对方的，而"功"是自己的。
没有清晰的结果，就难有分明的激励。在这种情况下，既无法缩减原有顾问的激励比例，也无法向私域团队有额外的激励倾斜。
结果，就成了凭良心干活。私域团队的离职率，也开始上升。
教培行业到底能不能做私域？
这些问题，其实不止我朋友他一家，很多教培机构都会遇到这样的问题。
那么，教培行业到底能不能做私域呢？
要回答这个问题，要根据企业的实际情况，和做私域的目的来看。
像上面的例子，这家公司仅仅是希望通过"私域"提升转化率。但问题在于，公司原有模式过于依赖本地线下获客，和线下销售转化，武断地将用户收拢到集团层面，会打破原有的利益格局。想动，又不敢动，最终成为鸡肋。
这种情况下，企业私域运营更适合围绕"门店"为单位展开，形成一种"蒲公英"模式。在门店中，既具备从获客、运营、转化、专业支持的工种，也更容易进行利益的平衡和有效激励。门店只要进行工作职能的部分调整，和少量的人员补充，就可以运转。
那总部做什么呢？总部扮演的是指导和资源协助的角色。总部不需要建立专门私域运营团队，只需要有人对接、指导、赋能下面各个独立门店。在此过程中，制定基本工作要求，扶持优秀的门店做样板，抽离运营标准和管理动作，不断巩固完善，进行内部培训和复制。
除此以外，总部还可以作为资源中台、服务中台和内容中台。定期根据门店需求，向门店输送无法独立提供的内容和资源，并且进行复用，成为门店有力的大后方。
而对于另外一些企业，可能更适合把私域从销售端到服务端一体打通，不仅只盯着转化看，更应该盯着用户的终身价值，去提升用户的持续复购，和后端的教学、学管部门联动起来。
因此，要想真正把私域做好，需要一家公司根据自身特点，在深入分析原有运营模式的基础上，统筹考虑用户路径、人员架构、利益格局、资源配给等多方面因素，制定系统而全面的方案。
如果只是谋其一隅，而非全局，最终的结果必然是鸡肋。
作者：晏涛
来源：晏涛三寿（yantao-219）