人单合一模式由海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年9月20日首次提出。人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式，而是顺应物联网时代"零距离"、"去中心化"和"去中介化"特征的商业模式。人单合一模式从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织架构、运营流程和资源配置的持续动态变革，在探索实践过程中，不断演化成为了具有引领性和普适性的物联网企业创新模式。
经过15年的持续迭代演化，人单合一模式从组织形态、治理机制、激励机制等三个方面实现了对传统模式的颠覆与超越。
人单合一内容
"人"，指员工。首先，"人"是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工不再是被动执行者，而是拥有"三权"（决策权、用人权和分配权）的创业者和动态合伙人。
"单"，指用户价值。首先，"单"是抢来的，而不是上级分配的；其次，"单"是引领的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。
"合一"，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。"合一"的关键就在于"用户付薪"。人单合一模式下，每个人的薪酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。传统企业的薪酬是按照岗位和职级来划分，员工执行上级的命令，绩效由上级评价，薪酬由企业来支付。海尔探索的薪酬机制是用户付薪，员工听用户的，为用户创造价值，价值由用户评价，薪酬来自为用户创造价值的增值分享。
人单合一模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为"三化"——企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验模式的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。
模式的颠覆同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的；人单合一模式下，企业听员工的，员工听用户的。战略转型、组织重构和关系转变带来的是整个商业模式的重建。
本质及意义
人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
"人单合一双赢模式"使每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织，每个员工通过为用户创造价值来实现自身价值。
在管理指导思想层面，人单合一双赢模式以用户为中心、以战略创新为导向，开创性地把以人为本的管理思想往纵深发展，更加突出个人和自主经营团队的主体地位，推动企业经营活动持续动态升级，实现企业、员工、顾客的互利共赢。
在管理实践层面，人单合一双赢模式彻底抛弃传统管理模式下的科层制，让员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于企业员工，而是生态圈的概念。