与《阿里三板斧：重新定义干部培养》作者在后记中写的一样：
我深切感受到阿里巴巴远远的走在了这些企业的前面，不是因为我总是阿里人，而是因为当我从阿里出来之后，我才意识到领先企业的前瞻性，这种前瞻性体现在方方面面有战略的市场的模式的客户的，组织文化的在这些方面的前瞻，让阿里巴巴走出了一条连接未来的道路。
我曾身在其中不能察其全貌，出走之后却有心思来研究它的整个核心价值，也意识到更深入了解阿里巴三板斧对我当前的意义所在，如何建设团队、如何带领团队都将是我近期一段时间的研究课题，我希望能从阿里的经验中有所借鉴。
「阿里巴巴三板斧」为业界所称道，当然它的形成也是与阿里巴巴自身的发展密切相关，雏形形成于阿里巴巴2000~2001年这段时间，在2010年左右正式成型，经过了10多年孕育与演进，深深植根于阿里巴巴自身文化。可能并不是每一个企业可以直接拿来用，但从中可以获得大量启发。
目前网络上关于三板斧的文章很多，但部分多不准确不真实不系统，大家对它的认识也比较有限，这么多版本不同的解读，可能会让大家眼花缭乱。严格来说，三板斧项目不是某一个人的成就，是当时项目所在团队集体智慧的结晶。
《阿里三板斧：重新定义干部培养》这本书讲述了阿里巴巴业务和管理的发展脉络，还原了阿里三板斧的前世今生，重点介绍了道、法、术、器这四个方面。
作为读者来讲，前三章内容最值得看，最后重点是三板斧落地实操方案，与作者所从事的业务密切相关，这无可厚非。刨去实操部分，大家可以通过前三章来更好地了解阿里三板斧的来龙去脉，下面是关键点摘录：
道
在马云眼中，儒释道要结合，形成中国式管理，领导力是道家的哲学，其中无为思想很有趣，儒家思想是管理最高的、最有意思的东西，然后佛家是做人。对于管理者来说，主抓的要害是战略、人才和文化。
对于阿里巴巴来说，战略就是大计算、云数据，文化就是使命、愿景和价值观。
对于人才，重点谈谈马云对Leader的理解：要在别人看到问题的时候看到希望，要在别人充满希望的时候看到问题。一个合格的Leader要有三个品质：理想，正能量和担当。担当，为员工担当，为客户担当。
公司把十几个人交给你，是资源，更是责任，员工的成长、教育和家庭生活，他们的父母、爱人、孩子的快乐都在你身上，你就要花时间在他们身上，真正起到Mentor的作用，去帮助他们成长，真正把人放在事情。所以说，人事首先是把人作为第一要事，然后才是事情。
九板斧分为三个层面，即Manager Level、Director Level和VP Level，分别代表执行、结果和落实，而且每个层面都有三件核心的事情，合起来称为“九板斧”。Manager和Director，更多的是讲战术而不是战略，是“怎么把这件事情做出来”，而不是我们应该往这儿、往那儿，因为每个人所处的位置、所掌握的数据和所看的局是不一样的。
法
阿里巴巴管理之道，也就是“九阳真经”。九阳真经的前世是“六脉神剑”。
六脉神剑是普通员工的考核标准，九阳真经针对管理者而言。
六脉神剑的标准是：怎么做好自己，怎么做好「我的事情我负责」。在做到“六脉神剑”的基础上，再做到胸怀、眼光和超越伯乐，才符合阿里巴巴对管理者的价值观考核标准。
客户第一
非常简单，就是要不断地追问自己：客户价值到底是谁，为客户服务了多少？这是必须要问的，它是用来指引方向的，而不是工具。
客户第一，员工第二，股东第三。
员工第二，没有好的员工，客户第一也是空中楼阁，下面没有支撑。股东第三，把前面两个做好，股东只是一个结果。
团队合作
第一是心态，平凡人做非凡事。平凡人更多的是指一种心态，如果太把自己当回事，会很累，把自己架在上面，怎么架上去还得找一把梯子。
“荣誉归团队，责任归自己”。这是一种胸怀、一种境界。其实，不少人不是这样的，做得好了就满大街嚷嚷，说自己多么英明神武，这个事全靠自己，这帮人都是自己带出来的；而做得不好，还当着外人的面直接指责下属，这实际上是在推卸责任。其实，极端地看，“没有不好的员工，只有不好的管理者”，因为所有的决定权都在管理者手上，做得不好一定是管理者自己不好，做得好一定是团队做得好。
团队合作第二是建立以结果为导向的团队文化，“为过程鼓掌，为结果买单”。
第三，就是要了解同事，信任同事，营造简单、信任的快乐团队氛围。
拥抱变化
包括三个问题：怎么看待变化？怎么对待变化？怎么适应变化，化变化为机遇？
拥抱变化首先要拥有一个很好的心态，要积极和乐观，才能面对和适应变化。作为管理者，不可能让所有人都能理解所有的变化，因此一旦管理者做了决定，就要尽量营造氛围，以保证这个变化朝着正向发展。
第二，要理解变化背后的原因，或者理解变化背后是有原因的。第三，拥抱变化本身就是一个主动创新的过程。
当然，变化也很有可能是错误的，而且当初做决定并不是做预测，但比起没有决定来说，错误的决定当然要好，因为可以因此知道什么事情不用去做了。但这一点理解只限于没有决定、没有推进的情况，而且显然不能滥用，错误的决定满天飞，脑袋乱拍，肯定不行。
诚信
最基本要求是心胸坦荡，清正廉洁，直言有讳。
直言有讳，是要求讲真话，但是要考虑听者的感受。这个度比较难把握，实际情况往往是“直言不足，有讳有余”。而如果花很多时间、精力去想怎么把真话说得好听，那么就没有办法聚焦到事情最真实的意义上了，这样的直言有讳远不如直言不讳，情愿大家总在争吵，只要争吵的焦点是真正围绕客户价值和客户体验的。
除对自己有诚信要求之外，在跟人打交道的过程中，诚信要求信守承诺。对待客户，不仅要信守承诺，还要使命必达。
激情
第一个层面是追求理想、使命驱动、很傻很天真。
很傻很天真是一种很纯粹的状态。“如果你今天来了，已经在做这个工作了，已经在和这群人相处了，你还叽叽歪歪地说，这个没有，那个也没有，这个人怎么这么不靠谱，周围的人简直没法看，这件事情我根本做不到”，这就是一种不纯粹的状态，只会耗费团队的能量，而很傻很天真就是“接受自己身边所有的一切”的状态，没有纠结，没有疑惑，更没有痛苦，一门心思都沉浸在这个工作当中。
第二个层面是又猛又持久。在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。换个角度理解，哪些方面的诱惑是机会，应该怎么抓？有些机会要掂量一下和量力而行，原因是出于使命感。什么是又猛又持久？最初在阿里巴巴创业的时候，马云说了一句话，“阿里巴巴要做到既有乌龟的耐力，又有兔子的速度”。
第三个层面是要把自己的激情转化为团队的激情，积极影响感召团队。这是对管理者的要求。自High显然不够，激发团队热情才能发挥出超常的能力。
激情来自哪里？激情来自使命感。只是为了种自己的一亩三分地，只是想把自己的这点事做好，当然这也非常棒，而没有把做好这件事情跟具有更大意义的事情连接起来，那么你就很难成为Leader，很难有能量去带领大家做一件更有意义的事情，这个能量就是使命感。
敬业
第一，敬业，不是只努力工作就行，而是指愿意和这件事情、和这家公司、和这群人好好相处一段相对比较长的时间。敬业是对周围人的一种尊重，是对团队的一种认可，所以，敬业首先就是热爱公司、热爱工作，如果不喜欢所做的事情，不喜欢周围这群人，那么是谈不上敬业的。第二，今天最好的表现是明天最低的要求。
第三，在团队当中营造学习氛围，好好学习，天天向上。
眼光、胸怀和伯乐
眼光、胸怀和超越伯乐。
眼光：第一，对于 Leader来说能够看到别人没有看到的机会，并且能防止灾难，它要求管理者有洞察力，可以很完整、很全面。第二，要会Sell，光自己看到不行，还要兜售给大家，让大家参与进来，让周围人也看到，不断跟大家形成团队共识。第三，要有结果，这个很重要，更重要的是怎么样执行，把它变成现实、变成结果。
胸怀：胸怀有三层意思。
第一，领导者是寂寞的。当被放在领导者这个位置上的时候，其看到的东西是周围人看不到的，所以在做一些决定的时候，很多时候很难得到大家的认同，甚至认可。各个层面的管理者有不同程度的寂寞。虽然领导者寂寞这件事情无法回避，但是领导者还是要不断地和大家沟通、不断推进、不断成长，然后不断地完善客户价值的。最后还是要耐得住寂寞，学会怎么样跟自己相处。
第二，胸怀是被冤枉撑大的。没有经历过一点冤枉，没有经历过一点波折，就长不大，很难让人信任和依靠，因此也很难成事。第三，心态开放，能倾听，善于换位思考。超越伯乐第一是找对人，知人善用，用人所长，这是在组建团队是如何匹配能力的问题；第二是在用人的过程当中养人，在养人的过程当中用人，这是用一种好的方法和系统机制来培养人；第三是养成人，找到接班人。如果团队不成长，自己不可能成长；反过来，如果自己不成长，团队是不可能被带动成长起来的，自己和团队的成长是相辅相成的。领导者一定是有老师的心态，一定把培养人作为首要任务，有胸怀做超越自己的人。
雌雄同体
形容领导者的硬实力和软实力的一种结合，抓业务和抓文化结合。
脑力
其中，价值观就是做事的方法。价值观是最重要的，从阿里巴巴的经验来看，就是要考核，考核价值观是为了把握住原则，保证同舟共济的人是一条心。但是在价值观的背后，更多的是需要实现业务模式最关键的一些能力的定义，比如 Google的价值观、阿里巴巴的价值观等，都是在定义如何实现目标。
对于人才，马云有自己的判断：
首先，不能迷信最好的人，最合适的人才是招聘的要点，最好的人实际是培养出来的。对于小公司来讲，招到合适的人可以帮助公司快速壮大，而对于大公司来说，重点不是招聘人才，而是开除什么样的人。
体力
体力就是执行力，即使脑力很强，心力也很强，但是最后手和脚跟不上，那也完全没有用。阿里巴巴的组织理念是一群有情有义的人，做一件有意义有价值的事，薪酬理念是让有情有义有结果的人有回报。
术
九板斧，源自马云的管理思想，背后是阿里巴巴人才发展理念——人事合一和虚事实做。
人事合一具体指“借事修人”和“借人成事”。在阿里巴巴工作满五年会有一个成人仪式，之后才能真正成为阿里人。因为五年可以让一个“新人经历足够多的挫折、委屈、变化，充分感知阿里味，由内而外地散发着阿里味，这个过程就是靠人事合一的“修行”实现的。成事，是对所有阿里人的要求。而对于阿里巴巴的领导者，不仅要能够做成事情，而且还要能够带出一支队伍。从这个角度来讲，人事合一的核心是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人和组织。
虚事实做是有理由的，因为关于领导力文化、员工成长等这些理念的内在体验都是虚的，所以必须通过实实在在的事情才能将内在体验落地，落地就是在业务中沉淀宝贵的体验与感受。
三板斧
- 头部三板斧是定战略、造土壤和断事用人，这是定方向和做决断的层面，用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。
- 腰部三板斧是定策略、做导演和搭班子，是从战略到执行的转化，是资源协调整合和多模块组合。
- 腿部三板斧是拿结果、Hire＆Fire和建团队，这是任务的落地和执行层面，是从做事到做人的单一模块。
头部。定战略，关系到公司的未来和方向，也就是设计和打造适应发展趋势和市场需求的产品。公开透明的制度，稳定的增长空间，人才的流动，良好的团队氛围，和人与人之间的连接，这是造土壤。找对人，要知人善用，要用人所长，而且用人要疑疑人要用，这就是断事用人。
腰部。承上启下，承上就要懂战略，先懂Why再说How，要知其然，还要知其所以然——要执行，但是要理解为什么这么做，要知道对公司未来有什么作用，以及未来的价值是什么。
腰部的核心任务是搭班子，就是做资源的最佳配置者；还要会做导演，导演是产品和服务的拥有者，同时也是对产品和服务的理解者，因此导演的作用就是要根据脚本做好角色分配和资源协调。还有，做导演不只是为了实现个人价值，其主要作用还是在理解了战略之后，排兵布阵，推动执行。
腿部。在阿里巴巴做了三年管理的人，如果没有开除过人，则说明是不称职的。在每年年初的时候，规则就已经讲清楚了，比如批评不隔夜，在做事过程中，下属有问题，当下就要批评他，不能害怕打击到他的积极性，这是对他负责任。除了批评，在下属没有犯错的情况下，也要及时给出反馈意见，比如哪些地方可以做得更好。团队建设，不只是吃喝玩乐，更重要的是围绕业务和客户，在实战中锻炼和成长，“人事合一”集中体现在这个模块上。
腿部领导者可以通过招聘来解决业务需求和问题，还要重新梳理业务，明确客户是谁，客户价值是什么，需要什么人来做——想清楚这几个问题，才能明确业务主线，才知道如何来找到团队，提升团队的竞争力和凝聚力。
做事情、培养人和打通“任督二脉”
上面按着横向顺序，对每个层次的“三板斧”进行了解读。那么从纵向来看，也有清晰的逻辑：
第一列，定战略、定策略、拿结果，是做事情；
第二列，造土壤、搭班子、建团队，是培养人；
第三列，断事用人、做导演、Hire＆Fire，是打通人和事之间的“任督二脉”。
定战略、定策略、拿结果，是做事情。首先头部需要定战略指明方向，看清楚未来三到五年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么。其次腰部需要定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；最后腿部需要拿结果，将策略转化成具体的项目和目标，细化到小团队负责并产出结果的程度。
造土壤、搭班子、建团队，是培养人。首先造土壤，组织是一片土壤，是一个有机的生命体，逻辑是“只要土壤好植物就容易播种”，造土壤就是要让团队文化呈现健康的、正能量的状态。其次搭班子，这需要联合很多“种”来做一件事情，比如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果。最后建团队，每位腿部领导者都应该懂得如何带人、如何凝聚人心，并引领大家实现共同的目标。
断事用人、做导演、Hire＆Fire，是打通人和事之间的“任督二脉”。“任督二脉”是指在人与事方面的“要害关节”，不同层级的领导者要打通这些“要害关节”，保证战略、策略落地路径的通畅。
看了上面，也就了解啥是三板斧，希望对从事互联网团队管理的同学有所帮助！
本文由 @涿郡小民