过去一年新品牌的起伏，让我们理解了什么叫"成也流量、败也流量"。但入局中早期，创业者大多还是免不了陷入为增长而活着的窠臼。
毕竟扎扎实实去做差异化定位，打磨好产品，稳健地构建好自己的渠道，其实会更加曲折和艰难。
但走到今天，也到了一个反思和复盘的重要节点。如何去看待过去这波新品牌的崛起与下坠？当流量红利不再，新品牌还能靠什么继续增长和竞争突围？什么样的新品牌才有可能成为未来十年的产业巨头？
在最近琢石资本合伙人王勇给浪潮新消费的专栏稿件中，就清晰拆解了这几个问题。来看看从专业消费投资人的角度，过去这一年品牌到底发生了什么，经历资本和平台的双重考验后，下一步的打法和底层逻辑需要做出哪些改变？
我今天要提到的新锐品牌，指的是借助新渠道（电商）、新流量（娱乐短视频）、新内容（小红书、知乎）等，通过移动互联网渗透崛起的品牌。
2020年大量品牌根据流量阵地的变化进行操作迁徙，公司内部团队从天猫运营及分销模式，逐渐过渡到抖音内容流量、店播、投流，加上天猫阵地的双线运作。
不少公司内容团队快速增加，有赶超美妆品牌在16-19年媒体内容红利的趋势，内容团队在不少类目要占到公司三分之一的比例。
抖音具有娱乐内容的属性，小红书的女性新消费势能很高，B站和知乎也有不同的人群属性和内容偏好，品牌需要非常强的跨平台内容驾驭能力。目前大部分具有"表现业绩"的品牌都是从一个平台做起，进行组合投放。
这批新消费品牌崛起的原因主要有：
1、平台红利：不仅聚集了流量红利，还具备商品的数据化闭环和优化能力；
2、新品类扁平化：原来细分小品类的盈利模型在稳定的传统市场难成立，而现在的新品牌有机会小闭环跑出初代商业模式和基础长线用户;
3、内容的抢先驾驭能力;
4、在线上和内容领域，高竞争维度的团队向较低维度的新消费渗透，带来了高势能（例如品牌品类负责人创业、美妆团队创业食品领域等等）；
5、电商成熟而隐蔽的巨量分销体系：即使是上市公司也在广泛使用淘宝客、社交团购等渠道，品牌商愿意亏损买销量，只有想不到，没有做不到。
中国经济崛起，外部市场环境变化，一定会有100-150个中国消费品牌跻身世界500强，中国优秀的疫情治理、完整的区域产业链和庞大的多元消费结构产生了近三年的消费投资高峰期。
平台流量稳定后，头部主播梯队的出现对这样的投资逻辑产生了深刻的影响。
头部主播对大部分新锐品牌的销售额影响巨大，而估值和融资都与公司业绩正相关，兴奋剂式的过渡之后，日常运营的投入和效能减弱。
当平台流量质量和数量同步下滑，头部主播坑位有限，大部分消费品尤其是食品、美妆等产品差异的壁垒并不明显。
这一波消费品牌，商业模型更多是营销驱动、杠杆放大，即使作为品牌企业，团队多年的调性、定位有一定势能，但真正运作起来依然无法摆脱现在流量格局对商业模式的影响。
销量而非利润与估值挂钩的模型，从某种程度上放大了团队的急功近利，可能会忽视企业体系建设，过于追求短期业绩。
经过了3-5年流量夺取的红海竞争，很多已经拿到投资的团队盈利增长模型，无法长久成立，这种趋势从去年年底已经显现，收缩投放和团队依然无法解决企业正向现金流的问题。
很多团队只能延缓破产的趋势，熬下去，几年团队的努力付诸东流，可惜可叹，一场前赴后继为平台收入提升做了嫁衣。
产品周期及企业周期随浪起伏，在现在消费需求整体疲软的情况下，这批品牌可能贡献不了太多产业价值，更多是看大盘、找机会、买断关键词、做抖音、搞直播的电商模式的创新。
而拉长时间线，深度扎根产业来看，产业贡献与企业规模存在正相关。可喜可贺的是其中有些品牌逐渐展现产业化特征，摆脱了低价、强刺激模式。
让我们回归产业价值的本源，分析10年后什么样的品牌会成为产业巨头，在这个阶段可能会展现什么特征，以此来看新一代品牌的发展。
这里根据中国市场的多元性，以及横跨消费一二三四周期阶段平锥形结构特征，结合产业发展规律进行猜测。
现在的消费领域，各产业上市公司的特征主要如下:
第一是长周期，食品类上市公司平均上市需要20年左右，在80-90年代最早实现本品类工业化生产，实现效率提升，从而带来毛利率优于行业。
另外它们用工业体系来支撑销售体系的扩充，毛利和净利润优势长期积累造就了供应链、营销队伍、核心媒体投放和渠道追随等闭环更加高效，从而实现行业龙头带动整体行业制造、品牌、团队、渠道素质整体升级。
第二，渠道模型的打磨一般在产品工业化之后，还需要10年才能完成渠道的覆盖和管控，最终是各类型、各区域渠道清洗之后的盈利。
渠道管理说到底是复杂的终端管理模型的上溯，通过一体化实现高速运转，优化盈利的过程。新锐品牌搭建线下团队可以招聘优秀人才，但要从0-1建立一个线下零售管理体系，相关的人才即使在传统品牌也是奇缺无比。
这就是尚未看到新锐品牌进入线下的成功案例的原因。有时候模型梳理的时间可以利用SaaS后台进行压缩，但此处太多细节需要调整，成长曲线也不能无限制压缩。
第三，传统与新锐品牌企业市场端的成长有形式差别，但运作逻辑有不少相似之处。依然是从新的、相对高效的渠道流量红利起家，比如传统品牌借助了KA进入到中国的发展，新锐品牌借助了电商和移动互联网的普及。
在这个基础上产生优势大爆品，再到供应链效率提升、毛利率提升，然后经销商和渠道的欢迎度增加，品牌开始自建工厂管控品质，配合新品研发，再次调整毛利率的竞争优势。
然后进入体系化经营，打造持续的产品力优势，最后才是花钱投放保证曝光率，至于是否建立品牌相对高溢价的架构，还要看团队是否有这种眼光和格局。
传统品牌崛起的规律性背景，也许可以帮助新品牌突破对平台流量红利、直播、高营销费用等非自身竞争因素的依赖，对企业本身健康发展提供一定借鉴。
1、分清产品与渠道、品牌间的主次关系
产品力在竞争维度、支撑维度和整体趋势上都有体现。首先体现在X轴竞争维度，包含价格带定位，以及品牌辨识度、性价比、产品与服务等要素的集合体。
第二是Y轴支撑维度，包括产品的持续研发带来的相对差异、上游整合的毛利率、企业运转效率等在企业毛利率和净利率上的持续性优化。
最后整个平台的红利性波动和行业竞争态势的改变是Z轴，决定了市场机会和某渠道上此品类的发展阶段。
传统电商平台中，不少品类经过了3-5年的品类渗透和平台的刻意支持，已经进入了成熟后的淘汰期，后来进入到内容平台，销售模式转化为直播，依赖头部主播的阵地，淘汰的浪潮更大、更凶猛。
这导致无论品牌、TP、还是第三方服务公司都在产生大量的更替。
目前电商平台的分销渠道，京东自营、小米生态渠道依然存在红利，但各自有其局限性。在线分销体系随着c店体系、综合店铺、社交电商日渐衰落，逐渐变成高风险渠道，或者品牌在这些渠道深耕的逻辑出现了根基上的问题。
线下渠道和终端受到疫情和线上效率服务体系双重挤压，自身流量结构脆弱，整体处于收缩状态。
效率决定新旧渠道的生存和更替。传统商业体、门店在交易效率的竞争上处于劣势，场景尚有稳定阵地，服务在大众需求维度也是力不从心。这背后是商业地产的商业模式与在线经营具备的数据持续优化之争。
最后，品牌与产品，是衣服与人的关系。
不少品牌和广告公司、设计公司出身的创始人本身具有审美优势，如果在成熟的全球品牌公司工作过，具有产品的底线和审美，结合行业高势能的消费者洞察，这类团队可以站在全国甚至全球的角度去感知趋势。
但杀出来的优秀企业需要的天时地利人和，不是单一品牌势能维度能够解决的。
避免诱惑和自嗨，踏踏实实落地执行，才更能把握时代给予的机会。越喜欢表演的创始人，往往越分散太多精力在非核心要素上，沉醉在个人光环和获取流量的虚幻泡沫中。
这波不少品牌的竞争变成了产品设计之争。某些类目居然前几名的品牌全部使用统一供应链，就像OEM工厂养的鱼鹰，身上穿着不同品牌的LOGO为自已捕捉用户，还要忽悠投资人的钱给平台广告费提升做贡献，丝毫没有品牌企业的价值。
第三方供应链与品牌企业之间的关系，本质上是场博弈。
现在的问题不是需求增减，更多是竞争态势发生改变。各种市场机会让众多竞争者涌入，不断面临核心竞争，企业疲于应付，商业模型难以有健康发展的基础。
2、构建长线能力，持续优化毛利率
毛利率看似是个简单的数值，实际上是企业从营销驱动，到品牌驱动，最后到产业能力驱动进化的内涵式表现。我们可以把每个产品看成一个盈利单位，用户租借或占用它来达到自己的目的，同时为此路径买单。
我们要付出的成本结构和终端售价的差距，就构成了企业盈利的基础。
比如在投放方面，优于同行的高效投放，就是企业建立长线的投放优化策略、容错的红利捕捉机制、内容与信息流投放之间的优秀组合，包括对负责人制定重奖重罚机制（尤为重要）等因素综合的结果。
但是获得阶段性的领先开悟，无法保证在长期与算法盲盒的抗衡中保持ROI模型稳定性或者延缓衰落周期。
总之，如果从产业价值角度去看企业，也许能给现在的新锐品牌一个由远及近的借鉴。核心是长期和短期竞争实力的体系化平衡发展。
长线能力主要有:
1）供应链自控能力
供应链自控能够提升红海竞争阶段企业自有毛利率，解决供给配合、品质管控及研发技术的应用速度问题。
不懂供应链的企业，是用蛮力在市场中以杀敌一千自损八百的豪迈，造就OEM的繁荣。
2）研发能力
大家普遍认为消费品没有研发壁垒，但我们还是拉长周期来看每个细分领域的竞争格局，发现"累加"*"时间"的力量非常重要。
纵观全球产业巨头发展史，无一例外在当时的市场环境下，做到了技术与企业模式创新的结合，带来企业发展的核心阶段，同时也引起产业发展的新旧更替。
技术是社会发展的第一动力，也是企业长期积累的品牌底层基础。如何将研发内化，如何体系化形成持续运转的规则，又是企业要解决的问题，这一点上新锐品牌需要改善的空间普遍还很大。
如果企业能实现明显的产品优势，加上电商生态本身的高效，品类都可能被重新定义。例如国产品牌实现价格带的突破，就可以产生强烈的进口平替，或者结构性市场的龙头企业。
3）管理体系
a 组织结构是骨架，稳定性与灵活性要在快速迭代中达到平衡，需要经验老到的创始人或者通透清晰的机制。
b 激励制度是血氧含量，激励制度决定效率，特别是成本效率。是否能够盈利，是否能够活下去就看激励制度是否能调动员工长、中、短期的主观能动性，这也是决定很多企业包括传统业态的企业发展规模天花板的基础因素。
c 驱动力的落脚点，从原来的投放与内容，到产品，最终转化为内部管理文化的聚焦性。公司价值观必须统一才能让组织按照一致的方向向前奔跑，否则就是老牛拉破车，跑跑就丢了。
另外涉及到企业内部流程的传导效率，以用户为中心真正要执行起来需要体系和智慧，每一次的满意都有成本。
作者：王勇
来源：浪潮新消费（lcxinxiaofei）