如何解决大量新兴渠道的运营？
如何能够大规模低成本地触达消费者，运营用户？
如何解决非量化费用的透明投放？
如何解决全渠道一站式交付？
如何利用技术手段，解决企业在管理沟通层面，流程制度层面，营销层面的突破？
上面的这些问题，我相信是每个企业的管理者都在每天面对的具体问题，这些问题，本质上是企业当下的组织模式、管理模式、营销模式已经显著滞后于市场的变化，不能够适应市场而出现的问题。
可以说，要解决这些迫在眉睫的问题，企业的数字化转型在所难免。
01
企业的数字化转型升级是一个非常庞大的战略，也是所有企业在未来十年内必须要完成的基本战略任务，虽然绝大多数企业对数字化升级战略很重视，但是在战术、方法和工具上，缺乏系统的方法论来做指导。
什么是数字化？
出身于美的集团的罗华刚老师这么定义数字化：企业利用大数据、云计算、互联网、智能技术，重构企业研、产、销、购、人才及组织体系，实现营运数字化，管理赋能化，要素高效化，经营智能化的"四化"过程，最终实现企业更有效地创造和满足客户需求，更高效地降低成本，更系统地控制风险，更科学地智能决策。
其根本的价值是提升市场竞争力，提升企业创新能力，实现现代化治理，确保可持续增长。
数字化转型并没有改变商业本质，商业的本质还是创造客户、满足需求，持续创新和实现价值。
今天的企业经营者面对的组织和市场问题是什么？
消费需求变化多端：产品生命周期显著变短，品牌无法快速响应消费者的消费需求。
组织效率低下：管控导向，部门利益为重，部门间，生态伙伴间信息不互通，企业及合作伙伴的经营管理粗放，运营效率低下，无数据支撑，无在线能力。
数据真空：数据断层，渠道盲区，无法针对多变市场提供精准的决策支持。
企业的粗放式增长已经到尽头，市场进入到存量挤压式增长阶段，需要企业精益化运营。
数字化要注意的问题？
不能把技术手段当成转型的重点。转型，本质上是基于今天市场人货场的变化，重构新的营销模式。
我们要拿数字化解决什么问题？核心是增长，解构增长，我们要看到企业营销在当下所遇到的各种问题。
从行业的角度来看，大多数的传统品牌仍然是以链条式环节来驱动生产销售，品牌商自己生产出来产品，借助经销商把商品铺到零售，最后再用广告来完成消费者教育。
内部从研发，生产，物流，传播，销售，到外部分销，零售，消费者，链条冗长，数据不通，效率十分低下。
这在过去超大规模单一需求增量市场，不会有什么太大的问题，但是今天来看，人货场的结构较十年前已经发生了巨大的变化，而企业分销的主体仍然沿用原有的传统的分销批发模式。
要么面对新的零售环境和新生业态时，单独成立一个部门打补丁，要么面对破坏性的分销模式，采取不合作，封杀的形式。本质上，是分销模式已经不能适应新的零售渠道。
这里面有很深的业务逻辑，当一套运营系统不能够兼容新的业态适应新需求的时候，企业就需要考虑从结构上、模式上根本地解决掉这个问题。
02
前面讲的是数字化在战略层面的必要性与重要性，下面我们谈谈在应用层面，营销端要解决哪些问题：
一、营销层面：创造用户价值为方向
基于消费者的需求，从认知到交易，交付和关系构建起一整套用户价值运营体系，这套体系包含了基于用户行为下的信息触达，全域交易，线上线下一体化交付，以及会员运营体系。
这两年特别火热的全域零售，BC一体化，私域运营，都是基于以创造用户价值，满足用户全场景消费需求，构建的人货场消费闭环。
终极：能够对消费者产生高效的响应，全天候、全域、个性化满足用户的消费需求。最终构建逆向价值链，以销定产，需求决定生产。
二、供应链层面：以数据在线为手段
不仅仅是内部的供应链体系，还将经销商，分销商，业务员，商品、交易、管理、流程、行为全程在线，全要素链接；包含的商流，物流，资金流，作业流，全部可视化，可量化，可评价，可激励。
经销商与品牌商的仓储，物流，订单，SFA全部链接，能够让管理者不出办公室就可以全部实时看到实时数据。
构建网络供应链，供应链向供应网转变，信息共享，仓网协同，商流物流剥离，线上线下一站式交付。
三、决策层面：以应用数据为目标
对于大多数消费品企业来说，极度缺乏获取消费数据的渠道，只能通过促销和调研的方式获得消费者的消费数据，但这种数据多是以城市、收入、职业、年龄等物理数据为主，可是消费者的兴趣、个性、习惯、行为等数据无法真正地有效获得和抓取。
这让企业过去的决策方式大多数以定性分析方法来做企业决策，但是今天变化极快，产品生命周期越来越短，需要企业能够快速地获得消费者数据，能够和下游的经销端，零售端，以及线上的平台端打通链接，形成一体化的数据反馈体系，将离线的行为变成数据，反馈给营销和生产端，形成决策闭环。
四、组织层面：数字化能够实现团队协同
传统的企业组织部门，都是烟囱式管理，以利益为重，以市场管控为导向，而不是以用户价值为导向，部门与部门之间信息不互通，更谈不上协同了。
数字化一个很重要的目标是能够实现平台化，对员工实现组织赋能，让一线听见炮火的人指挥战斗，针对复杂多变的市场环境，实现多部门协同作业。
写在最后：
如何去实现数字化，这是一个非常值得探讨的事情，美的的数字化战略用了近10年才完全完成转型，这个过程复杂困难的艰辛不必多说，但是成果也非常的显著， 如果单从市值的角度，2021年9月23日的美的市值4663亿＝海尔智家2372亿+格力电器2293亿的总和。
如何回到十年前，美的市值约691亿+海尔智家524亿约等于格力1120亿，美的后来者居上，也验证了美的数字化战略，在商业模式的有效性，治理方式的先进性都完全超越了对手。
数字化转型，核心并不仅仅是上一套数字化的工具，或者是完成某些离线数据的在线化。
更重要的是基于市场的变化、消费者的需求，对营销、供应链、决策和管理完成数字化重构，以用户经营为导向，建立一套消费者的快速响应机制，把离线的业务数字化，把渠道和消费者的行为变成数据，快速反馈给生产和营销端，形成决策闭环，最终实现用户全天候、全域化和个性化的消费需求。
这才是数字化转型的核心，也是解决企业未来增长的根本之道。
作者：赵波
来源：刘老师数字化新营销（liuchunxiong1964）