战略就是"抬头看路，找对方向"。一个产品在发展历程中，在很多维度会有截然不同的选择，比如做增量还是做存量，开源还是深耕，覆盖更多领域还是在当前领域持续深化，降低成本还是提升价值，都要精心考虑，并在不同阶段根据行业、企业和产品的实际情况因地制宜，灵活调整方向。下面我用四个成对的维度为例，通过一系列走不同维度的案例做些介绍。
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增量捕捉 vs. 存量博弈
做增量，就是寻找全新的产品市场，或者捕捉原有市场的变化部分进行切入；做存量，就是在原有市场进行战略变革或模式创新，进行博弈，在红海中杀出一条血路。两者各自有着完全不同的难度和策略。
增量市场，一般是全新出现的事物，如NFT（数字藏品），但绝大多数是原有产品或政策的重大变化带来的新增或替代部分，如电动车。其竞争热度类似邓宁克鲁格效应（见下图）中"愚昧山峰"前面的那条曲线，飙升十分快速。要蹭这波红利，对硬实力和经验沉淀的要求相对低，但需要很高敏感度，快速感知，快速启动。
存量市场，则相对已经十分成熟，就类似邓宁克鲁格效应中的"开悟之坡"或者"平稳高原"，上升缓慢但扎实，对手强大，消费者对价值的认知清晰，因此对入局者硬实力的要求很高，投机者相对较难生存。当然首先需要辨明这不是一个衰退中的市场。
增量市场通常被如下三个要素的变化催生：
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- 人的变化。人是驱动产业变革的第一要素，其变化方式主要有：
- 消费方式的变化。如恩格尔系数下降带来冲动消费和娱乐化购物的飙升，造就了直播带货、兴趣电商在2019年的爆发；
- 消费观念的变化。比如这些年健康、悦己的新型消费观，带动了体验式消费的迅猛飙升，而为知识付费意识的普及，则创造了内容产业的巨大市场；
- 消费者的全新诉求。比如因健康、减肥的全新诉求作用在传统零食市场，催生了每日坚果、元气森林这样的全新品类和爆品；
- 新消费场景的出现。如旅途中的茶饮场景带来了小罐茶的流行，轻餐饮场景的小酌怡情带来的江小白的火爆；
- 新消费群体的出现。如95后和Z世代作为新消费人群，推动了汉服、潮鞋、喜茶、盲盒、手办的风靡。再比如当物流基础设施和智能手机在低线级城市普及后，下沉市场客群被接入电子商务舞台，造就了拼多多的崛起。
- 科技的变化。科技也是一个产业变革和全新市场涌现的重要驱动力。和人通过需求催生全新的市场不同，科技更像是一个enabler，也就是使能器，让曾经的"不能"变成"能"。如：
- 人工智能、物联网和大数据技术的快速发展，带来了生活场景中的智慧家庭，生产场景中智能制造、数智化供应链等领域的巨大变革；
- 电动汽车和电池技术的快速发展，彻底变革甚至颠覆了整个汽车产业，而特斯拉基于驾驶大数据分析推出的千人千价的车险，又随之颠覆着保险行业；
- 区块链技术的应用深化推动了数字货币、NFT、流通监测所需要的基础能力，进而推动着金融、零售、贸易、收藏多个领域的深彻变化；
- 5G使得无人驾驶、远程医疗、万物互联这类对海量数据实时无线传输要求极高的新领域从理论走向实践；
- VR的升级版本元宇宙，虽然目前泡沫和牵强附会的成分较多，但它对于娱乐、教培、远程会议等领域应该会有深远的影响；
- 人的变化。人是驱动产业变革的第一要素，其变化方式主要有：
- 宏观环境的变化。如果说人的变化催生全新物种，科技变革带来颠覆可能，那么宏观环境则是顶层主宰，直接地决定了产业兴衰。如：
- 疫情在干脆利落地对大量传统线下业态如旅行、娱乐、餐饮进行灾难性打击的同时，也推动了大健康、数字娱乐、到家服务、生鲜电商等业态的极速飙升，随之而来的产业洗牌使能够拥抱和融合线上能力、数字化和远程协作的新型业态得以快速发展，产业加速更迭给新入局者带来了巨大机遇；
- 国际大格局变化、中国淘汰落后产能、双循环、碳达峰则同样带来了进出口、制造业、零售业等国家命脉领域翻天覆地的变革，巨量投资和政策导向加速推动着新能源汽车、芯片、高科技材料、精密加工设备等大量风口的出现。
用了很多篇幅聊增量市场，因为我相信找到和拥抱蓝海是最聪明的战略思维。要找蓝海，则需要打开视野，建立自己的思考框架，对人、科技、宏观环境的变化和带来的机遇进行洞察和思考。
但蓝海战略其实也有很大难度，因为新事物的红利期往往很短，一个优质的新风口出现后，立刻会有海量的玩家和资本涌入，蓝海迅速变红。此外，新事物也未经过时间和市场的考验，风险和泡沫也往往很大，成败未知。如盈利模式缺失的共享单车、对成本效率体验并无实质性提升的社区团购，风口过后哀鸿遍野。巨头进军这些领域大多是为了卡位和防守，做不成没事，万一成了不能做局外人。但对创业者来说，赌错赛道则意味着巨大的机会成本，是生死存亡的考验。
所以，愚昧山峰之后就会有一轮大洗牌，新事物从人人追捧的愚昧山峰滑落到被广泛质疑和否定的绝望之谷。在这之后，真正有价值的产品、模式和业态会进入开悟之坡，褪尽泡沫之后再次爬升，这时，投机跟风者会离开，真正有实力的参与者会在新一轮竞争中向平稳高原迈进。
那么，没有大的产业变革，做存量市场是不是就没机会呢？也不是。这里也有大量经典案例。比如携程在OTA市场的二次崛起，就是个极为精彩的战略案例。作为参与者，这个案例我会放在战略思维系列的"战略协同篇"中展开。
存量市场的崛起的大多是这几种姿势：
- 拼肌肉（资本、资源、政策优势）。比如链家崛起，就是通过雄厚的资本先大量收购房地产中介获得市场占有率，再通过扫街方式以高溢价签独家房源，进而形成区域性垄断以大幅哄抬二手房价，以及囤积房源打造自如等自有品牌，强行带动房租的大幅上涨。再比如格兰仕，依靠规模优势，始终把价格定在自己的成本和对手的成本之间，让对手无法生存，进而统治市场。这往往也是巨头对碎片化市场的收割方式。
- 创造性地变革渠道、供应方式、原材料等成本环节。比如拼多多、抖音打平渠道，直接链接生产端和消费端，实现巨大的成本变革，进而在格局已定的存量市场杀出一条血路，完成颠覆。小米通过直销模式在手机红海中崛起也是类似策略，此外它的硬件获客、生态链延展、互联网服务盈利的商业模式也助力了小米的成功。
- 战略变革。比如在格局已定的成熟市场，将自身的价值聚焦于某个环节，通过合纵连横，以生态战略变竞争者为横向生态体系、纵向产业链环节的合作者，变独力拼搏为群体作战，获得市场的突破。携程2013年梁建章王者归来后的战略变革就是经典案例。
- 商业模式创新。这里的案例是最丰富的，如电商舞台上，平台、自营、闪购、社交、拼团、内容等一代代新模式的更迭带来一个个巨头崛起；民宿模式对传统酒店的挑战；苹果以顶尖硬件切入成熟的手机、音乐播放器市场，并通过多边平台的生态体系建设形成牢不可破的统治地位。
不管哪种方式，做存量市场一般都需要极强的实力。若非如此，除非是极为碎片化的或者地域性极强的存量市场，或者有重大模式创新，否则还是尽可能寻找增量市场切入相对容易。
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流量开源 vs. 用户深耕
这就是"做宽"还是"做深"的选择。持续做宽是大多数人的选择，也是比较常规的。当产品推出并获得一定的顾客规模后，就会希望进行持续推广，延展到更为广泛的客群。
但是，人群延展不能大而化之，要针对目标客户，精准精确。在个性化和过剩经济的时代，产品都必须有明确的定位，这也就决定了自己的核心客群。在人群延展的时候，要充分思考产品特性是否匹配目标人群的价值主张，是否能承接自身品牌心智，并能充分发挥当前能力和体系所沉淀的既有优势。否则，轻则获客推广的ROI很低，重则稀释用户心智，导致核心客群的离去。
例如，拼多多沉淀的品牌心智是以品质和服务的风险换取价格上的低廉。所以拼多多用户在诉求优先级上价格会高于品质和服务。当拼多多以廉价定位+社交电商打法精准命中下沉市场的价格敏感、圈层紧密、时间充裕三大特征时，可以在物流基础设施和智能手机迅速下沉的红利期幸运地席卷下沉市场。但是当拼多多开始仰攻高线级城市时，就是一个人群延展的问题了。
拼多多首先延展的是高线级城市的低端客群，比如老年人、蓝领、学生，这部分顾客的消费特征（核心部分是价值主张，也就是诉求上的偏好与侧重点）在很大程度上非常接近下沉市场客群，因此延展较为顺利。
但随后当拼多多以品类和品牌驱动，针对高消费力群体偏好商品与品牌（如iPhone、戴森、JBL），通过百亿补贴强攻高消费力群体时，拼多多的品牌心智不再匹配这类用户的诉求（对品质和服务的要求高于价格），因此会出现有高额补贴才有销售（便宜到一定程度还是可以改变决策），补贴一撤消费者就迅速流失的特点。换句话说，牺牲品质和服务的廉价无法打动这部分用户，而高昂的补贴不可持续。这时候体现出来的就是人群延展乏力，获客成本高昂，留存率低且LTV差。
反之亦然。最近几年很多互联网巨头专注发力下沉市场。一方面是因为国家推动乡村振兴，低线级城市的网络和物流基础设施逐渐普及完善，下沉市场消费者被迅速接入；另一方面是因为高线级城市流量红利见顶，发展艰难。但下沉市场的人群和高线级城市消费者大相径庭的价值诉求决定了并非每个企业都能下沉。有些企业的心智和优势集中在商品和服务体系，对应的成本导致价格不具明显优势，那么就算初期大规模烧钱获客，顾客也很难留存，只能持续烧钱，没有尽头。此类战略层的考虑失当，常常让战术层的同学们费心费力最后还要背锅。
与做宽相对应的，是做深做精。无论是在领域内不断攀登科技和生产力高峰，还是专注用户需求和市场的深耕，提供更为深化的领域价值，往往是重要的成功之路。比如汽车后市场的独角兽途虎就是一个经典案例。
途虎成立之初从轮胎品类切入，那时它提供的轮胎确保正品，价格也颇为公道，解决了车主更换轮胎时"4S店太贵、路边店太假"的重大痛点。
但对普通车主来说，在途虎买了轮胎也必须要去路边店安装，而路边店则往往尝试飞单（说服车主退掉途虎的轮胎，改买自己的轮胎）。我当时作为车主，虽然相信途虎，但也很担心拒绝路边店后他们不能保障服务品质，万一不上紧轮胎螺丝，还是颇让人后怕。这个痛点其实很大。同时，途虎的产品线也很窄，大多数汽车相关商品无法一站式在途虎完成购买，也颇觉麻烦。
这些年来，我们看到途虎并没有盲目延展到新领域和人群，而是专注在汽车后市场的持续深耕，不断在汽车产品和维保服务上持续延伸。目前不但已经有能力为绝大多数车主提供一站式服务，而且还大量开设线下途虎工厂店和体验店，在服务上完全解决了曾有的痛点，也提供了强有力的品牌保障。这使得途虎相对昂贵的4S店和水很深的路边店，成为了车主非常放心和安心的选择。
此外，线下店又成为途虎顾客增长和用户粘性的重要入口，为业务增长和顾客留存奠定了强有力的基础。因此，途虎作为汽车后市场的独角兽，逐步拥有了一骑绝尘的巨大市场占有率。
不过，正在兴起的电动车趋势，对维修保养模式会有重大变革，这对途虎会是一个巨大考验和变数，我们且看途虎如何调整布局进行应对。
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领域延展 vs. 价值深化
"做更多"和"做更好"，这又是需要慎重选择的两个战略拓展方向。为了保持业务和产品的迅速发展，"做更多"（也就是拓展到新业务领域）是常见的选择。但这其实也是颇具风险的一步。很多企业雄心勃勃地拓展到新领域，但因为企业核心价值、资源能力、工作方法、企业文化、品牌心智等方面不完全适合新领域的需求特点，导致无法借力原有优势，最终惨淡经营甚至失败的案例比比皆是，比如乐视。
领域延展难度很高，如果要走这个方向，战略上需要有逻辑，第一要符合企业的核心价值和核心能力，第二要符合企业原有的品牌心智和业务场景。
比如美团，在成为巨无霸的过程中，持续拓展新领域，却又始终保持专注。专注在于，美团只做O2O，但O2O领域美团几乎什么都做。到店、到家、电影、酒店、旅行、丽人、亲子、外卖、出行……，几乎覆盖了全部的O2O领域。还记得七、八年前跟朋友聊起互联网的本质就是"连接"，在人、商品、信息、服务的四大连接中，腾讯主宰了人到人的连接、阿里京东主宰了人到商品的连接、百度主宰了人到信息的连接，但人到服务是最难做的连接，因为极为碎片、极为非标，且属于强LBS。我们曾认为这个不会被一家主宰，也许终究会是一个碎片化的市场。但今天回头看，美团已经赫然主宰了这个最难的连接。
当在业务特性相似的领域进行拓展，企业存量顾客和资源能力很大程度上可以被新领域借力。举个例子，美团起家于餐饮到店团购，当在平台上积聚了足够的餐饮到店流量后，因为餐饮场景和电影场景的高度契合（去一个餐厅吃饭，再到该餐厅附近的影院再看场电影，是一个很自然的生活场景，反之亦然），两者都属于到店生活娱乐类消费，且同为LBS业务，因此流量完全可以双向打通，进行双重变现。而餐饮商户和电影商户的拓展，也可以借力同一地推团队以相似的推广模式来完成。
与此类似，前面提到的基于LBS的O2O领域基本都适合上面的分析，因此，这些领域被陆续接入美团的餐饮平台，最终融合为巨型O2O平台。
略为特殊的是出行和到家业务（外卖）。生活场景中出门吃饭，随即选择打车或骑车的出行方式，对消费者来说是完全自然衔接与契合的场景，因此流量同样可以共享。只是对美团来说，在业务资源获取方式上会有较大不同，无法借力同样的地推方式，会有更高的成本，因此延展次序就会相对靠后。
而外卖则是餐饮到店的一个互补场景，顾客可以选择出门吃饭，于是美团平台提供海量团购，也可以选择不出门吃饭，于是外卖自然成为选择。总之，想吃饭，打开美团就好了，用户心智十分清晰明确。
上述O2O领域的延展，水到渠成，自然顺畅，这就构成了美团精彩的T型战略。关于T型战略和美团发展的战略迭代，更多解析可以参考《产品战略五重奏》一文。
美团的T型战略
不过，近年来看到美团在O2O领域见顶后，开始超越O2O领域，拓展出了买菜（生鲜前置仓）、优选（社区团购）、好货（平台+自营电商）等新业务，这些业务就完全不是O2O的逻辑了。比如电商，竞争力高度基于商品采销体系和物流服务能力，且全国打通，美团无敌的LBS城市网格服务发不上力，同时电商场景也和原有的O2O消费场景有巨大差别，流量复用效率必然会很差，原有的资源和能力又不能充分借力，且这些领域又都是红海，有很多基因就在这里的巨头存在，我相信这些业务会举步维艰，大量烧钱，前途未卜。
在度过跑马圈地的阶段后，在一个已经具备根基的领域做得更好，也就是价值深化，应该是战略上较为明智的选择。所谓价值深化是指，在自身领域以原有业务服务原有客户的同时，开始不断提升为客户提供的价值或体验，或增加所提供价值的维度和方式。比如京东的价值深化过程可以是：
一阶段：打造平台，通过单品类（3C数码）切入，建立电商基础能力。
二阶段：自建物流，在商品服务体验上进行巨大提升，让消费者买得舒适，买得放心。
三阶段：持续延展品类，让消费者在京东可以进行一站式购物。
四阶段：持续优化和增强采销体系、物流体系、客服体系、导购体系、商家管理体系，让消费者可以更加"多快好省"和快乐购物。
五阶段：开放供应链体系，实施"零售即服务"战略，供应链能力不再闭环在自身业务。与此同时，前端对接夫妻老婆店，作为供货渠道赋能万千小店，切入社区新零售。
六阶段：超越供货渠道的定位，通过大数据分析和智慧供应链，指导夫妻老婆店进行精细精准的选品、定价，并且协助线上引流、链接最后一公里，为之提供从无到有的能力，实现价值升维。
我们看到，京东正是在持续价值深化的过程中，逐步成为巨无霸的。而相映成趣的是，京东也尝试延展到金融、云这些新领域，就做得都不尴不尬的。
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成本创新 vs. 价值再造
这本质上是朝"更便宜"还是"更高价值"方向发展的选择。
更便宜，不是指要烧钱做补贴，打价格战，而是在商业要素上进行创造性的变革，从而大幅降低成本，取得可持续的竞争力。比较常见的是通过规模化、科技创新、精益管理和商业模式变革来实现成本的降低。
规模化方向，格兰仕微波炉是比较经典的案例。它通过大规模生产摊薄成本，然后把价格定在介于自己的成本价格和规模更小的对手的成本价格之间，从而压垮对手。但这对企业的市场占有率甚至是烧钱能力的要求非常高。
科技创新，比如原材料和生产工艺的创新，需要很强的科技研发实力，对企业的科研投入和研发能力要求很高。
管理创新，是通过组织结构、管理理念、利益分配、采购和生产流程的调整来实现成本的降低，大家有兴趣可以读一下《精益创业》这样的书。这其实是企业获得成本优势的最主要方法。
然后一种特别有创意的方式是进行商业要素的创造性变革。我感觉其中最可以做文章的是渠道创新和盈利模式创新。比如抖音，直接对接了田间地头海边深山的生产者和大城市里的终端消费者，充分打平渠道从而大幅降低成本的方式。
上图是我三年前的抖音第一单。一个渔民的妻子，把大量新鲜的海鲜做成美味佳肴摆了一桌子，然后向观众介绍，这时渔民跑来吃饭，对于妻子只顾卖货不管他表达了强烈不满。随后，一个顾客登场要买200元海鲜，渔民的妻子惊讶地说，200元吃不完，100元就够了。随后拿出一个泡沫箱，把十余袋海鲜丢进泡沫箱……整个过程虽然其实是一出"戏"，但带给了观众强烈的消费冲动，同时价格和大城市消费者在城市购买海鲜相比，确实极为便宜，又特别新鲜。而对渔民来说，卖出的价格则远超过往被渠道贩子收购的价格。打平渠道，生产者和消费者实现双赢，造成了直播电商的迅猛崛起。
当然，抖音作为唯一的渠道环节，今天的流量费用高昂到惊人，同时伪装成生产者的专业主播极度泛滥，且商家端大量劣币驱逐良币，各环节大肆食利，消费体验已经不复当初。但当初这种通过科技手段直接对接生产者和消费者的模式本身，是做到"更便宜"的一个重要渠道逻辑，这类商业模式的变革是值得全力探索的一个重要方向。
与之相对应，如果能够通过产品和服务提供更高价值，价格不但不必下降，还可以上升。一个典型案例就是盒马。
当健康、方便的消费理念在这些年快速兴起后，阿里的新零售先锋盒马通过对生鲜前置仓模式的大幅度改良，通过有机蔬菜生猛海鲜精品百货等商品定位锁定高消费力人群并拉高利润空间，通过精品蔬菜小包装售卖体现方便新鲜的健康理念，通过现场加工实现社交场景和有温度的购物，通过生鲜品类和外卖的结合大幅降低损耗，通过强制App买单实现人货场的彻底数字化，通过仓店一体线上线下结合大幅提升坪效，通过盒马云超接入区域仓从而大幅提升SKU数量……
这些实践，不但在新零售探索上比其它跟风企业遥遥领先，同时也通过比线下店方便、比生鲜电商便宜、食材健康精致方便等品牌心智，凸显了自身价值，牢牢抓住了广大白领群体，甚至出现了"盒区房"的说法。
在这个案例上，盒马没有单纯地去打"更便宜"的牌，而是通过多维度价值的提升，完成了在最为高难度的生鲜电商市场的突破，同时在线上线下零售的诸多难题上提供了极具借鉴意义的实践参考，令人拍案叫绝。
到这里，我们清楚地看到，在产品的推进策略上，寻找增量市场还是在存量市场进行博弈，做更多人的生意还是挖掘当前顾客的更多价值，伸展到更多领域还是在当前领域持续实现价值深化，进行成本端的创新还是实现价值维度的突破，都是值得深入思考的方向选择。战略层的方向性思考，往往比战术实现手段的落地远为重要，也更加有趣。
作者：徐霄鹏
来源：产品遇上运营