BC一体化实乃bC一体化
传统营销只是通过深度分销做到了B端（终端），电商一步到位做到了C端，新零售和私域流量都是模仿电商的商业模式。渠道数字化既做B端，也做C端，是BC一体化模式。
BC一体化之B，其实是小b，即终端零售店，bC一体化。在渠道数字化中，真正与C发生更多关联的是小b，不是大B（经销商、分销商）。在中国渠道环境中，特别是行业龙头企业的强势渠道体系之下，B端是厂家（品牌商）在区域的管理延伸。
鉴于BC一体化已经是数字化领域的习惯用语，而且基本上都是用B。只有在特别强调时才用b。
bC一体化是品牌商和经销商视角。在数字化工具之下，b与C形成了一个独立的生态。社区团购就是典型的bC一体化，离开“团长”（b端），C端就消散了。C端的价值在于一群C围绕在“团长”（b端）身边。单个C端用户对平台价值不大，bC共同构成的生态社区团购平台才有价值。这是由社区团购的线上线下结合模式决定的。纯粹的2C模式，如B2C、F2C没有这种现象。
渠道数字化F2B2b2C也是线上线下融合，没有C的b是“光杆司令”，没有b的C在线下没有依靠。bC一体才好运营。
bC一体化是渠道数字化的灵魂。不能正确理解、设计和应用BC一体化很难做好渠道数字化。
bC一体，不是b与C的物理反应——[b+C]组合，而是b与C有化学反应——bC组合。抓住b，没有抓住C，没有数字化；连接C，没抓住b，难以激活。同时抓住b和C，没有匹配，没有一体化。有关联的b与C，才是bC一体化。
bC一体化的核心是重估零售端（b端价值），然后以b端新价值为基础落地执行bC一体化。
渠道数字化体系之下，bC一体化在操作层面体现在四个方面：1、bC技术绑定，bC在技术系统中成为一体；2、单店社区是bC一体化的最小运营单元；3、bC在运营互为杠杆的支点。先用b激活C，再用C激活b；4、bC一体改变了渠道逻辑。
重估b端价值
传统渠道把零售端（b端）视为交易交付一体化（现钱现货）的场所，核心需要是便利。只是在批量零售模式出现后，如沃尔玛，大店才开始流行。
零售店一直存在一个“不可能”现象：地址位置（流量）、门店规模、便利程度，三者难占全。最多只能占两项，或者只占一项。
KA店规模大，但是不便利。便利店方便顾客，规模就不大。
数字化时代，b端的价值要重估，特别是街头小店。将会出现“小店大运营”的现象。双场景、双货架、双交付，小店将有大作为。
小店双场景，线下场景，交易便利；线上场景，交易像电商一样便利。
小店双货架，线下高频SKU，线上低频SKU。小店可以有大店同样的SKU。
小店双交付，小店线上下单，线下近距离交付，比电商交付速度更快。
小店的优势在便利，在于与用户的距离更近。规模的劣势（SKU少）、流量的劣势，可以用互联网方式弥补。
小店价值重估，其真正价值地于：由于离用户近，生活半径与商业半径一致。在生活中是熟人，在商业上是熟客。
进入互联网时代后，除了“熟人变熟客”的线下强关系外，还增加了商圈社群交互的便利。正是这两样优势，小店将从传统时代的交易交付场所，变成连接用户的前沿阵地。
数字化时代，有些工作网上更便利，比如用户下单；有些工作交给新的公共设施，如产品交付。但有些职能，如用户强关系，以及由用户强关系衍生出来的用户连接、用户激活，b端有不可替代的优势。
发挥b端优势，用互联网补足b端短板，传统终端就通过数字化焕然一新。
要小店发挥新价值，就要补足小店短板，协助小店进行数字化基础建设：用户连接，以及双场景、双货架、双交付建设。
bC技术绑定
bC一体化，首先要实现bC技术绑定，数字化系统认可的关系是技术关系。比如，两个很好的朋友，只是线下常见面，没有微信、钉钉、微博、小程序等各类互联网社交平台上建立技术联系，系统不会在技术自动认可两人的社交关系。
技术绑定是用数字逻辑手段确定两者的逻辑关系，即b与C的关系状态。
数字化必须用技术手段连接用户。技术手段如电商平台、小程序、APP等。传统零售店，无论门店与用户关系多紧密，都没有技术连接。技术连接是系统认可关系的前提。
站在厂家角度讲，连接用户方式有三种：一是B2C，即电商；二是新零售和私域流量F2C；三是渠道数字化F2B2b2C。
B2C和F2C体系中没有b(零售端）的位置，当然不存在bC一体化的说法。因此，bC一体化天然是渠道数字化的语言体系，更多是厂家和经销商视角，不是新零售视角，不是私域流量视角。有可能是平台视角，比如社区团购平台。
渠道数字化F2B2b2C连接用户，可以是三种方式：F2C、B2C、b2C。三种方式中，b2C连接方式最普遍，用户规模最大，最容易实现线上线下融合。所以，渠道数字化F2B2b2C模式的成败在b2C。
渠道数字化是厂商店“三方一体”，只要b2C实现了技术绑定，在技术上实现F2C和B2C根本不是问题。
B2C和F2C是中心化的，所有用户C都是F端或B端的私域。但F2B2b2C是双私域，用户既是厂家的私域，也是零售商（b）的私域。怎么判断C是哪个b的私域呢？要通过bC技术绑定。
bC技术绑定，就是在品牌商（F）看来，每个用户C，都需要知道他的私域流量入口（零售端b）。或者说，每个流量入口（零售端b）都要知道有多少人活跃用户（C）。
只有b与C建立技术关联，互联网系统才能判断b与C的关系，才有可能有长链的数字化。
F2B2b2C数字化模式，涉及四个主体，为什么特别强调bC技术绑定？因为F、B、b三方的技术绑定是管理手段确认的。传统深度分销的信息化管理工具已经绑定了三者的关系，只剩下bC技术绑定一个环节了。
传统深度分销体系，有些企业的信息化工作做得好，货铺到哪个终端，铺货数量多少，都有记录。但不知道终端把货卖给哪个用户了。bC一体化在技术上补足了最后一块短板。产品在全渠道可控，直到用户端。
bC一体化是在反思新零售和私域流量F2C模式的短板基本上提出来的。F2C这种短链模式在技术手段上可行，在规模上做不大。没有规模的数字化模式，就不能成为数字化主战场。
F2B2b2C模式看起来极其复杂，特别是三个经营主体在一个系统之上。有些人开始接触这种模式，觉得太难了。特别是三个经营主体在一个系统之上。bC一体化概念，让复杂的模式在操作变简单了。
第一，bC技术绑定让厂家和渠道商有“上帝视角”
在深度分销体系，F、B和b三方关系、产品分布、销量分布，厂家很清晰——不清晰的厂家说明管理存在极大问题。bC一体化，让厂家、渠道商对全渠道关系、产品分布、销量分布一清二楚。
第二，bC技术绑定让数字化与深度分销无缝对接
深度分销解决了F2B2b问题，bC技术绑定解决了b2C问题。两者结合，就是完美的F2Bb2C。传统渠道与数字化无疑对接，只要传统渠道转型就能成功。同时，因为与深度分销无缝对接，传统企业有组织、成建制地利用百万终端，连接亿级用户成为可能。
第三，bC技术绑定让厂商店三方共享用户资源在技术上成为可能
只要bC实现技术上链接，F2C和B2C的技术连接自然没有问题。
第四，bC技术绑定确保了F2B2b2C模式的双私域特征，以及围绕流量分配渠道利益成为可能。以流量分配渠道利益，这是F2B2b2C区别与其它数字化模式的重要特征。bC技术绑定使利益分配可以在后台自动完成。
bC技术绑定工具
通过零售商（b）连接C端，用什么工具在技术上实现bC技术绑定呢？目前有两个比较好的方法：一是BC双码关联；二是BC小程序。
二维码1.0、二维码2.0都是单码，即一个对象（包括B端、C端）扫码；二维码3.0、二维码4.0则可以双码。
二维码4.0可以有一个B码，用于从技术绑定零售端（b）；还有一个用户码C码，用于绑定用户端（C）。而且BC码之间还能够建立技术关联。
二码关联，甚至三码关联、四码关联、五码关联，乃至N码关联，在技术上都不是问题。比如，白酒行业常用的“五码关联”，就是瓶码（对应C端）、盒外码1（对应导购）、盒外码2（对应F端、B端、b端）、箱内码（对应b端）、箱外码（对应F端、B端、b端）。
五码之间的关系，在技术系统里已经设定好，只要相应的主体扫码即相互绑定。一箱白酒，b端扫箱内码，即绑定b端与该箱酒的关系，某用户C购买其中一瓶酒，扫码后即绑定与该瓶酒的关系。在后台，即可知道零售商b与用户C的关系。在技术上都不是问题。在用户连接上，只有F2B2b2C模式需要多码关联。B2C和F2C只要两个主体，单码即可关联。
BC双码，一个是b码，一般在产品箱码上，确认产品在哪个门店销售；另一个是C码（用户码），确认是哪个用户购买。B码与C码的技术关联，在生产时就已经设定，b端零售店与C端用户扫码后即可关联。
只要bC建立技术关联，厂家（F端）和经销商（B端）在后台系统清晰可见。
通过bC双码，一件产品，在哪个门店被哪个用户购买，后台很清楚。或者说，用户到哪个门店购买产品，同样是清晰的。因此，BC双码一般通过产品形式体验，以产品为连接用户的触点。
BC小程序现在已经比较常见。比如，社区团购就是BC小程序。社区团购的“团长”可以视为零售商（b），社区团购平台每天要统计“团长”（b）的用户数和销量。所以，以其说“团长”是通过销量提成，不如说是通过流量分配利益。
早期的小程序是微店，是新零售的工具。现在通常叫云店。云店即厂家给零售端的网上店。现在云店的经营主体，不仅有F、B、b三个端口，还有KOL、KOC的端口，更加复杂。
BC小程序，天然提供了绑定bC的技术手段。门店老板、导购、店员都可以用作连接C端的工具，并且作为以后分配利益的工具。
单店社区：bC一体的最小运营单元
bC一体化，运营时抓b还是抓C？答案是：bC一起抓。
这又是F2B2b2C模式的独特之处。深度分销的抓手是 b端，一个一个做b端，视零售店（b端）为最小经营单元。私域流量抓KOL和KOC，视单个C为独立单元。
bC一体化不同，其运营的“抓手”是单店社区。单店是零售店（b端），社区是单店的商圈（C端）。只抓b端或C端都不是bC一体。单店社区也因此成为bC一体化的最小运营单元。这种独特运营单元形式，电商的中台系统无法满足要求，必须是“双中台”的运营形式。
在《渠道数字化操作“五步法”》中，我提出渠道数字化操作的第一步，就是确定“最小运营单元”——单店社区。同时，首战成败的关系，也是单店社区的选择是否得当。
“单店社区”是我创造的一个组合词。单店，就是小b。社区，就是小b商圈的用户C。两者的组合就是bC一体。
社区单店是bC一体化的“抓手”，“抓手”就是着力点，能够使得上劲。有了抓手，也就有了KPI的考核指标。
以单店（零售店）为bC一体化抓手比较好理解，以社区为抓手比较难理解。
以单店社区方式连接用户，不是一个一个连接C端，而是短期内成片成片连接C端。只有一次形成足够大的用户规模，才能形成C端密度。渠道数字化是线上线下融合，不是电商的第二种形态。凡是涉及线下工作的，没有密度是难以落地执行的。
这是线上运营与线下运营的差别。线上看总量，线下看密度。数字化营销专家方刚老师总结新消费品牌“发于线上，成于资本，陷下线下，亡于巷战”。新消费品牌多是分众产品，线上总量不小，线下形成势能。一旦进入线下大众渠道，密度很低，迅速消失。
1万个C端用户，放在全国或一个省、一个城市，密度都很小，放在一个社区就有密度了。线下门店，用户是围绕社区商圈半径布局的。比如，盒马NB提出来的双场景模式“15分钟到便利，30分钟到家”，其商圈半径就是围绕门店步行15分钟的社区。
从激活用户角度看，同样单店社区形式成片激活比较方便。一次搞定100个、1000个用户比一个一个搞定用户更容易。因为100个、1000个用户形成密度后会相互影响，相互渗透。单个用户没有密度，本来已经激活的用户可能又“沉底”了。
运营用户也是如此。因为渠道数字化是线上线下融合，存在着交付问题。有用户密度就可以集中交付，集中交易的成本远低于单个交付。
从上面情况看，bC一体把“单店社区”作为渠道数字化的最小运营单元，作为渠道数字化的“抓手”是必要的。
bC互为杠杆的支点
渠道数字化有两个相反的过程：先借助零售端（小b）强大的线下和社群强关系搞定C端，再借助C端搞定B端。两者互为支点。
上述说法容易被误解了厂家“空手套白狼”。其实，这里有一个重要的杠杆：品牌商自有流量。
没有自有流量，有支点，无杠杆，杠杆原理也无法发挥作用。
品牌商自有流量从哪里来？这个问题根据各个企业的资源情况才能做出回答。
自有流量就是F2C和B2C的流量。自有流量的来源方式很多，但因为没有密度，所以渠道数字化更注重b2C。但是，自有流量发挥杠杆作用还是可以的。
当企业能够在一定范围内调动自有流量时，就形成了对b端的增量机制。在零售端客源流失的大环境下，增量机制就成为非常重要的筹码。这个筹码对零售端（小b）是有诱惑力的。
不是所有零售端都对增量筹码感兴趣，但总有一些门店感兴趣。只要有门店形成了增量，就会有更多的门店跟进。
一旦通过b端激活了C端，那么，又会形成另一个增量机制：双场景、双货架所形成的增量机制。
门店原来只有单一场景（线下门店），只要连接了C端，就有了双场景（线下+线上），双货架（线下货架+线上货架）。
线上场景，线上货架，提供了C端更多的选择。原来某个品牌在一个小店可能只有3-5个SKU，现在可能有几十上百个SKU，一定会形成增量。
前面讲过，bC技术绑定的好处，哪怕门店没货，只要流量从门店导入，仍然有利益分配。这就形成了对门店的增量机制。
当增量机制发挥作用时，门店就更愿意贡献出存量。这就是增量激活存量的逻辑。零售端（小b）就被激活了。
分销动销一体的渠道逻辑
有人解读bC一体化为分销、动销一体化，b端是分销、C端是动销。从结果讲，这么讲也是对的。这是渠道驱动逻辑的改变。
传统深度分销的渠道逻辑是：通过分销推动动销。这是典型的推销逻辑，与品牌的拉销共同构成了品牌驱动和渠道驱动。
bC一体化有可能把渠道从推销逻辑变为推拉结合的逻辑。这是中国渠道逻辑的重大改变。
早期的分销主要靠客情。因为早期的销量增长空间大，拿脸面（客情）也能换来真金白银的销量。
当大家都做去客情，并且销量增长情况越来越小时，客情就贬值了。虽然不能说根本无用，但当每天一拨又一拨的人来做客情时，客情已经是一件不堪其扰的事。现在更有用的是用资源争夺终端。压货之所以行得通，就是投入了足够大的资源。陈列、堆头、导购等成为动销的武器。
目前深度分销的现状是：做好了分销，情况不一定好转；做不好深分，情况更不好。最大的困难是动销难。
深度分销打通了渠道，抵达了零售端（小了）与用户（C）的边界。导购就是在bC的边界。
过去由于工具的缺乏，导购与用户的关系是一次性的。即使后来有了社群，但导购的流动性，让品牌商与用户交互缺乏固定平台。
渠道数字化模式是双私域，既有零售端与用户的强关系（b2C)，也有品牌商与用户的平台关系(F2C)。
不要以为F2C就一定是F端（厂家）与引流交易，也可以是厂家替零售店(b端）引流。
中国营销过去一直有品牌驱动与渠道驱动之说，但两者的逻辑完全不同。
品牌驱动是通过大众传媒触达用户，形成渠道拉力。
渠道驱动是通过深分，把产品摆上货架，做足生动化，加上导购的现场推销，形成动销。
中国过去形成做生意是“买卖”，就是解决买与卖两方面的问题：一个是渠道拉力；另一个是渠道推力。
渠道推销的逻辑是：厂家F→经销商B→零售店b→用户C。
渠道拉销的逻辑是：厂家F→用户C→零售店b→经销商B。
渠道拉力的形成是解决了C端的问题。渠道数字化连接C端、激活C端，同样是解决C端问题，也会形成渠道拉力。
于是，建立在深度分销基础之上的渠道数字化，就在形成既形成了推力（深度分销的贡献），又形成了渠道拉力（数字化的贡献）。推拉平衡的渠道是完美的渠道。
渠道逻辑的变化，意味着渠道人员布局和人员结构要发生变化。深度分销，中小企业人员主要布局在经销商层面；行业龙头企业，渠道人员主要布局在终端，终端理货、导购等。
这就是目前的渠道人员结构，大企业做b，小企业做B。小企业的的渠道推力到B为止，没有完成全渠道驱动，严重依赖经销商的渠道推力。大企业做到终端b，形成了对经销商的拉力，有的企业甚至架空了经销商，或者完成了直分销。
bC一体化后，渠道形成了拉力，人员布局有四种趋势：
第一，2C人员增加，2B人员减少。过去做2B是为了接近C，现在已经触达C，2B的工作更多在线上完成。
第二，线上人员增加，线下人员减少。除了触达、连接、激活等工作是线下工作，其它工作是线上工作。
第三，传统市场部和销售部融合度将更高。市场部转型为数字化中台，而且线上线下融合，区域性中台与区域性线下部门的融合度更高。
第四，导购要发出最后一束光。导购的存在是中国渠道的“毒瘤”，严重干扰消费者的选择权，有利于大厂家，不利于零售商和消费者。现在已经有商业企业在限制导购在卖场的推销角度，只让导购做体验，不让做推销（促销）。这是进步。
在导购进入历史之前，导购还可以发出最后一束光。因为导购是b与C的界面，是bC一体化的最佳触点之一。发挥最佳触点角色，完成bC一体化，导购未来会成为历史。
来源：刘老师数字化新营销