王亦颉：我们今天的议题是"到线下洼地去，新品牌的N种解锁方式"。我们先请大家介绍一下自己的公司。
王正齐：我是莫小仙的创始人王正齐，我们品牌四年以来从线上起家，目前线下占比达到60%-65%，希望未来可以占到80%。从线上做到线下，其实是一条非常艰难的道路。
首先你不知道团队需要怎样的组织架构和权责划分，这两年线下做下来依然没有完全清晰的答案。这也是线上至线下最难的事情。
第二，不能持续盈利的企业没有前途。很多企业回答不了以下三个问题：赚钱吗？有盈利模型吗？什么使你赚钱？如果只讲流量、思维、数据，那很难看到企业的未来。
这就是莫小仙目前面对的两个问题，如何建设组织架构，能不能持续赚钱。
宋硕：大家好，我是霸蛮的联合创始人宋硕。霸蛮所做的事情只有一个，把湖南米粉介绍给全中国和全世界。
大家可以在三个地方看到霸蛮：一是电商平台，比如逛天猫或刷抖音的时候；二是在超市货架上，比如盒马鲜生等；第三就是在线下近200家实体餐饮门店中。
张轶：大家好，我是参半联合创始人张轶。参半是专注于口腔护理的快消品牌，我们的旗舰产品益生菌漱口水今年在全国范围内卖了超过2000万瓶，占据行业第一。
刚才莫小仙王总的全渠道说法我特别赞同，我们给自己定了三点要求：
第一点是全渠道。参半从线上起家，入驻了很多线上平台，大家可能经常刷到我们的抖音；同时线下也是我们今年重点增长的部分，今年我们线下入驻了包括沃尔玛、全家、永辉、KKV、调色师等7万多个网点。
第二点是大流通。全渠道和大流通的选择是基于我们的品牌基石，我们的服务目标是超10亿国人的口腔健康，正是这种普惠的调性决定了品牌的根基。
第三点是快消化，如果想要真的让全民口腔更为健康，那么就需要提升使用护理产品的频率，频率提升了，自然就快消化了。快消化的重要前提是降低使用门槛，使得口腔护理变成一件轻松愉悦的事情。
申悦人：大家好，我是加点滋味的创始人申悦人，我们是一家做复合调味品的品牌。加点滋味相对年轻，去年（2020年）十月刚刚成立，今年（2021年）3、4月份刚做线上，6、7月份开始做线下。
我的第一份工作是在雀巢做渠道通路营销，关于新品牌的线上线下分布问题，也跟大家交流一下我们的三个观点：
一是线上线下适配的货品可能不是同一批。线上爆发起量的产品具有感官的多重性，可能在线下找不到匹配的货架；而线下的核心在于找渠道的位置，需要有标识作为对比。
二是品牌要理解深度分销和浅度分销的概念。复合调味品的主流市场是在中国400-500万家卖食品的店，这其中包括3000家左右像山姆一样的会员店体系，20万家品牌连锁便利店，40-50万家区域、城市级别的连锁KA，但还有300多万家是夫妻店。
我们的品牌同样需要一层层向前走，品类的渗透率决定了销售渠道的选择。当大家看到产品就知道这个东西是做什么的，那品牌就可以走到深度分销。如果是用于用户教育的品类，在线下熟悉度未打开时，需要先从线上开始推。
三是相对民生的消费品类需要生态化，我不太相信在绝对民生的品类上D2C会做的很好。
我之前经历过的像雀巢或者同量级的食品饮料公司，它的厉害之处在于可以设计一套体系来运营自己的一级和二级经销商，运营自己所铺设的门店利益。这样的生态治理能力可能是下一阶段民生消费品创业需要具备的能力。
陈裕：大家好，我是美瞳品牌4inLOOK创始人陈裕。我们品牌成立很早，2008年通过垂直电商销售美瞳，2015年开始做线下美瞳专卖店。这十几年间，我们不仅做了线上线下，今年还把进口供应链国产化，完善了工厂上游供应链。
我们整体的布局源自对美瞳行业的看好。
列个简单的数据，现在美瞳渗透率最高的国家是日本，日本去年的零售GMV差不多280亿，如果以日本现在的1.35亿人口来算，假设所有的东亚人用眼习惯和对美的追求都相似，那么中国的市场未来将有10倍的增长空间，出于地域、文化、经济差异的考虑，保守估计未来中国差不多也有500-600亿市场。
但三年前在市场仅十亿规模的时候，大部分投资人或创始人对未来市场能否到百亿级别是持怀疑态度的。短短三年过去，整个行业已经破百亿了。
目前行业正在从0-1至1-10的阶段转型，起跑的公司们已经准备好在渠道的差异化布局和品牌的差异化深耕两方面维持行业优势。
1、线下没有一套模式可以一直成功
王亦颉：我觉得今天的嘉宾可以分为三类：
一类是原生线下的，比如霸蛮；一类是线下起家后选择全渠道的，包括莫小仙、加点滋味以及4inLOOK；最后一类是有线上品牌但选择线下发力的，比如参半。
我前段时间跟小仙炖的老总聊天，他们在北京SKP开了一家线下店，发现线下人群和线上人群有很大的区别。
所以想问大家一个问题，线上线下的顾客、货品、渠道、组织是不是存在局域性的矛盾，这其中有没有什么可以分享给大家的经验和感受？
王正齐：对于申总刚刚的观点我感受很深，前期线下网点扩张需要花钱但不是最难的事情，最难的是后面如何扩展到30多万家个体店，以后可能还有几百万家。
莫小仙现在就面临网点扩张的问题，目前十万多家网点主要分布在全国的大卖场和超市，三十万网点其实很难打。
与之匹配的问题包括需要多少经销商，一个经销商做多少网点，做到什么水平，配置多少人员，给多少政策支持，怎么激励与考核等系统性的问题。
这是莫小仙明年要打的一场仗，如果打成可能在行业里数一数二，打不成后面的路则会更难走。
线下布局的扩张是需要全盘考虑的系统性问题。虽然我之前做了八年线下，在中粮从业务员做到大区总经理，但原来的经验是远远不够的。
线下渠道没有一套模式是可以一直打成功的，在推进的过程中我相信还有更多问题会暴露出来，所以我们要去持续思考新的变化并随时调整，每年每个月都要调整，这是最难的点。
2、如何理解门店、货架到电商的不同职能？
宋硕：去年疫情的时候我们还在开线下连锁店，经历疫情后餐厅不得已要关门。但我们团队思考后认为，消费者对于吃的诉求没有变，变化的只有吃的场景。所以我们坚定转型线上，销售额不仅没有掉反而翻倍增长。
我们开始想，"吃"本质上是什么样的生意？发现"吃"是一个关于保质期的生意，它分为四个维度：
一是分钟级的生意，几分钟就要吃掉；二是小时级的生意，可能是外卖所服务的门店周边三公里的社群需求；三是日级的生意，比如生鲜，大概是一两天的保质期；四是月级或者年级的生意，其实就是食品零售。
霸蛮要做的事情就是在各个消费场景下提供所有的产品，比如货架、门店、外卖或者其他场景，我们觉得每一个时空保质期边界的打破都会带来新的商业机会和模式。
盒马在全保质期的四个维度下的经营模式，可以在同样的面积下产生更高的坪效。在霸蛮的实践过程中，我们认为餐厅和零售承担了企业不同发展阶段下的不同职能。
餐厅具有较强的品牌性，全国这么多门店和购物中心，已经强化了消费者的品牌心智，直面消费者。
不同于电商只靠客服或是一个快递所建立的薄弱联系，虽然餐饮门店的扩展和服务全国的用户是需要时间的，但这也是与消费者连接和品牌塑造的一大优势。
零售的特点是，可以做到直接打开所有市场，直接面向全国用户，但和消费者的接触比较薄弱，以至于消费者对品牌心智的确立相对较难。
所以从门店、货架到电商，离消费者的距离越来越远，因此拉新成本就越高。我们做餐厅就很少需要投入成本拉新顾客。
3、把一盘货卖给所有人，是品牌死得最快、最惨的路径
张轶：我们将口腔行业产品具体分为三类：
第一类是个人护理与口腔相关的电动产品，像是电动牙刷和冲牙器。这类产品的典型特征是购买频次低，客单价高，行业逻辑偏向于小家电；
第二类是传统的个人护理用品，即牙膏和牙刷，这两个品类在中国市场是作为比较稳定的存量市场存在的；
第三类是口腔行业的快消品，代表产品就是参半的主营产品漱口水。我们选择漱口水做行业切入点，是因为漱口水相对其他口腔品类来说增长最快，用户认知和使用弹性最大，可塑性很强。
你看许多老牌传统牙膏品牌，终端网点多达300-400万，在任何一个五线城市的个体店或者便利店，都能在货架上找到旗下的产品，这是品牌的护城河。
对于新品牌来说，需要找一个势能点。我们当初考虑做线下时面临两种情况，一是从线下慢慢生长起来，二是在线上打到势能最强的时候进入线下。
我们选择执行第二种战略路径，而且网点铺设效果比较好，大半年的时间我们已经完成了7万个网点的铺设，这离不开我们线上足够凶猛的打法，在产品上线一个月就达到了淘宝的类目第一。
另一方面，王总和申总都提到，线上线下是两盘货的逻辑。任何品牌需要明白，线下带来的是稳定的销量和常态的销售，线上可以通过优质的内容和产品短时间形成超级爆品。
虽然线上线下产品内容是一样的，但产品外包装形态和心理逻辑都不一样。
比如线下购买的人群画像有可能是Z时代的小姐姐，她进了便利店，心里想着让自己精致一点，口气清新一些，但嚼口香糖只会放大她的咬肌，于是结账的时候选择了参半的便携式漱口水。
线下的这些场景，让我们明白，需要找到目标用户，然后一一对应理解目标用户的产品精准需求。
线下不仅是卖货，更多的是做增长。当一个渠道已经沉淀出非常精准的客群和用户画像时，只要精准地为其定制产品，最后就能够精准地获取用户的信任和好感。
相反如果不去为每个渠道开发相应的产品，而是一盘货卖给所有人，那么这将是品牌死得最快、最惨的便捷路径。
4、如何让团队打通线上和线下次元？
申悦人：刚刚主持人和王总提到的线上线下矛盾冲突的问题，我感受还蛮强烈的。
第一个是新品牌价格"打架"的问题。很多新品牌线下铺设较慢，我觉得可能是线上的不促不销，经销商没有看到新品牌稳定盈利的能力和稳定的价格空间。
这其中也包括算账的能力，线上线下分配给价值链的方式也是不同的。
线下价值链的逻辑是，比如说我们卖100块钱的东西，我的出厂成本占多少钱、履约加增值税占到多少钱，剩下的钱我看够不够给渠道的前台毛利和后台毛利，够不够给到经销商赚的钱，如果够的话剩下的钱是不是渠道营销的成本可以做试吃、赠品和定期的折扣。
但线上价值链的逻辑是，一单40块钱的东西，商品成本和物流成本扣除之后，剩余的利润可以用作营销推广，那么这个预算换算到竞价流量池里边的千次曝光成本够不够有竞争力，决定了我在用户面前的展现。
所以我觉得线上线下的价格冲突和一套产品体系的价值链如何适配两套逻辑是新品牌非常需要直面的问题。
第二个矛盾点在于，线上线下两套体系所需要的组织力不同。我身边蛮多消费品牌，都是一套线上的组织打法，在线上有品牌产品部、社交媒体投放部，还有传统电商的运营部、供应链部，等到开始做线下的时候，再单独招一个销售总监，十个销售员，关在屋子里面盘线下这盘货。
但线下并不是这样做的，我觉得刚才参半有一点说得很对，不是用线上现成的产品去打开线下寻求增量，而是要在第一天就想清楚线下渠道需要什么，什么产品适合线下。
我是如何让团队打通线上和线下次元的呢？举个通俗的例子，把3000家会员店理解成超头部主播，不要坑位费，但需要产品足够硬，而且只要定制款。
超头部到什么程度呢？据我了解很多品牌卖进会员店体系之后，单品一年的规模在2000万，而且有很强的渠道背书作用。
有些全国KA连锁超市可能不是超头部，但是有头部主播，需要进场费（即坑位费）。再往下一层的渠道比如个体夫妻店其实看的是品牌在头部的动销表现，所以短期坑位费算不过来也没关系。不同的渠道要适配不同的品或是特定细节的点。
5、从用户获取和成长的维度，串联线上线下
陈裕：刚才听到这么多嘉宾做线下，觉得挺羡慕的。因为美瞳属于三类医疗器械，它不适合那么多线下店铺去分销，所以到今天为止我们还是围绕着我们分布在全国的300家店体系打造线下。
每家店铺证照的办理、人员的配置等各种各样的条件，将我们的线下战线拉得很长，从2015年到现在只打造了300家自己的店铺。
我非常认同大家线上线下产品差异化的观点，线上是需要打造爆品的，但线上打造爆品会存在一定问题。一是引入流量的成本高，二是对货物和库存的选择会造成一定的赌注成本。
尤其对于时尚品来说，产品的火爆不一定取决于投资额，有可能因为迎合流行趋势，或是被明星或达人带了节奏，这个品就有可能起飞。
美瞳属于颜色多、度数多的组合品类，所以线上销售对于品类和库存来说是非常大的挑战。如果持续线上作战，最有效率的肯定还是围绕爆品去打。线下是不同的逻辑，用户来线下店里不管买不买，都希望有新鲜的产品进行触达和体验。
因而我们选择从用户角度出发，把线上线下和整个公司内部的战略串联起来，主要遵循用户是怎么来的和用户是如何成长的两个维度。
首先讲用户是如何进店的。借鉴日韩的行业形态和大量思考后，我们认为消费者戴美瞳的根本驱动是彩妆属性而不是医疗属性，近视问题可以用带框眼镜或是其他方式来解决，但当彩妆需求被激发时，消费者才能自然想到戴美瞳来完成脸部彩妆的这一点睛之笔。
所以我们一开始就以时尚的形态教育用户，4inLOOK店铺都是粉色形态。但在考虑好看的基础上，消费者又会考虑佩戴的舒适程度。
大部分国货美瞳都是OEM方式制作，所以当我们没有办法从产品的科技属性中为消费者赋能时，我们就在门店里下了很大的工夫。
我们用了大量年轻人喜欢的方式，包括漫画、短视频来教育用户，同时还有海报和POP的展出，销售人员也会耐心讲解产品的安全和基础属性。
接下来是第二步用户的成长。美瞳用户在线下学习佩戴和体验过各种花色后，就会选择线上长期复购适合其形象的一款或几款，而不是再去线下店尝试了。
所以4inLOOK连接线上线下差异化的方式是，线下获取新客，线上用爆品留客；产品的逻辑是线下尝试、丰富用户选择，教育新用户如何佩戴使用美瞳，线上每年打造新的爆品，提高用户复购率。
王亦颉：作为未来在线下发力的品牌，大家如何看待线下渠道的变化，以及对线下渠道形态有何展望？
王正齐：今天线下渠道变化很快，全国兴起了新的业态并在逐步蔓延。很多线下零售都开始做线上了，这个模式一旦转变过来其实对未来零售是非常大的冲击，它需要的是极致性价比。
另外申总提到的线上线下不适配的雷我都踩过，亏了很多钱。作为方便速食的品牌，如果能在农村小店也能卖得好，那就是一笔大生意。所以2021年我们开始全面调整，不同渠道要做适配的产品，要做无处不在的莫小仙。
此外我们做的品牌是卖给18-30岁的年轻一代，只有把传统品牌打下来，才能打开自己的一片天地，而不是在行业刚起步阶段就互相内讧。
我去逛了线下同类型的店，新品牌的渗透率估计只有10%，而传统品类的渗透率已经达到了90%，谁是我们的对手显而易见。
宋硕：霸蛮一直认为门店是品牌营销成本最低且最高效的方式，门店具有很强的心智，其中最重要的两样东西需要把握：一是产品，决定用户的复购；二是位置。
张轶：我觉得接下来会有一个持续发生的必然性趋势，新的渠道将更加碎片化，这种切割将逐渐替代、蚕食掉集中化的渠道。这也是为什么逐步有更多新人进场消费，也很好地解释了新型集合店和便利店的崛起。
客户消费时的心态也在逐渐变化，我觉得这与客户成长的时期有必然性的关系。比如我们的父母辈，他们成长于物质匮乏的时代，所以他们任何时候都是囤货式消费。但Z世代处于游刃有余的生活状态，所以进一个新型的集合店像逛游乐园一样有趣。
小红书上有些很有意思的帖子，教你在便利店DIY甜品或鸡尾酒，这都是新一代消费者心智典型行为的体现。所以大家在新兴渠道做产品的时候，要更多调动他们的情绪，让消费者有心理上的互动感，这样才能更多地吸引到新鲜人群。
申悦人：我再补充一句话，创造共享价值。我们更愿意做跟渠道本身互补、相互成就的事情，比如我们的复合调味品在线下超市可以跟超市本身的生鲜食品关联陈列，彼此拉动购买，这是我理解的价值共创。
陈裕：对于线下时尚品牌来讲，开店像是有限游戏和无限游戏的转化。能开多少家是一个有限游戏，怎么把有限的店铺不断深耕变为无限的游戏，是对我们来说更大的挑战。
作者：唐政
来源：浪潮新消费