茅台也有人喝不惯，但是没人说茅台不好喝。江小白也有人喝不惯，但是他们都说是江小白不好喝。
一支50块钱的口红，你会挑剔她的小瑕疵，一支500块的口红，你不会觉得她有什么问题。
这就是品牌的力量。王志纲在给茅台做策划的时候说，口感一半是心感。商业的目的是交换价值，然而价值判断是主观的。我们的主观感受并不稳定，它是变动的、被影响的、甚至被操纵的。
口感的一半是心感。本文再次回顾百事可乐和可口可乐的商战历史，探讨心理感受对品牌塑造的意义。
第一轮：心感胜过口感
可口可乐发明了可乐之后，就一直是可乐的代表。可口可乐也乐于宣扬这种正宗地位，在当时的美国市场上有上百个可乐品牌，略有知名度的有皇冠、百事、阿美、卡波、坎迪、安拉、雪拉、卡帕。
这种现象在90年代的中国再次出现，当时的中华大地上有少林可乐、天府可乐、昌宁可乐、奥林可乐、非常可乐、乐臣可乐、蓝剑可乐、九星可乐、粤冠可乐、银鹭可乐、汾煌可乐等等品牌。
但是众多的竞争者都没有撼动可口可乐的领导者地位，除了她更擅长营销、更精于企业管理之外，更重要的原因是她非常清楚自己的优势——可乐的发明者——并通过花样繁多的营销方式夯实了这个位置。
口感的一半是心感，甚至心感大于口感。
可口可乐非常注重在消费者的认知中占据正宗可乐的位置，因为可乐不是一种技术门槛很高的东西，可口可乐的神秘配方也只是一种营销方式而已。消费者购买的不是瓶子里面的东西，而是你在电视、报纸、广播上呈现给他们的东西。
这正是众多模仿者缺乏的意识：他们都认为更好的产品、更多的努力就可以成功。然而真正逃脱可口可乐围剿的只有三个品牌：百事可乐、皇冠可乐、崂山可乐。
百事可乐是年轻的可乐、皇冠可乐是低糖可乐、崂山可乐是真正中国化的可乐。其他品牌如阿美、安拉、少林、天府——不管是中国的还是美国的——都是可口可乐的模仿者。
即使消费者的口感无法辨别这三个可乐有何不同，但是他们的头脑知道有何不同。这就足够了。产品不只是物理层面的饮料，也包含精神方面的体验。
可口可乐的众多模仿者全军覆没，正说明人类的心智是一致的：不喜欢模仿品，而是喜欢不同的东西。这种特征不分中外，就算是在印度、俄罗斯、西班牙做可乐生意，也是如此：模仿者消失，开创者生存。
非常可乐是一个著名的失败者，根本原因也是她是模仿者而非开创者。崂山可乐用了中成药成分和崂山水调制，就避免了被淘汰的命运。
第二轮：
百事味道：口感胜过心感？
百事可乐策划过一场经典的营销战：让消费者在不知道品牌的前提下盲测两种可乐，结果显示百事可乐更好喝。
原因不难猜测，百事可乐里加了更多的糖，我们天然地对糖分上瘾。但是由于可口可乐的品牌地位影响了我们的判断，在品牌力量的影响下我们认为可口可乐更好喝。
这种区别就像是装在水晶杯里的红酒，比一次性纸杯里的红酒更好喝；希尔顿酒店里的土豆丝比你家楼下夫妻店里的更好吃；玻璃瓶里的矿泉水比塑料瓶里的更好喝；五台山的和尚比铁岭的和尚更有道行。
心感总是能战胜口感。
需要特别注意的是，同时期的皇冠可乐也做过这样的测试，但是效果很差。为什么同一个口味测试，百事可乐能行而皇冠可乐不行？
区别在于百事可乐把这个战术升级到战略位置，聚焦资源大范围推广，而皇冠可乐只是试试而已。就好像 "国际品质、华人配方" 在贝因美那里只是一个战术，而 "更适合中国宝宝" 在飞鹤那里是战略。
我们在咨询中经常碰到企业家说，你这个意见我们之前想到过，我们试过。这就是不懂得战术与战略的关系。
这不是皇冠可乐第一次犯错误，在后面的低糖可乐的机会里，皇冠再一次忽视了战略机会。
不要只看到6%到14%的变化，还要看到 "在美国狂轰滥炸几个月" 的关键信息。
如果没有足够的广告资源投入，百事的口味测试就只能停留在口感阶段。只有从口感体验升级为心感体验，口味测试才能真正有效。
皇冠可乐正是没有意识到口感与心感的关系，才会认为只要宣称自己的口味更好就可以了，他们盲目认为更好的产品就可以胜出。
如果只看到百事可乐的口味测试，就会以为口感可以胜过心感。只有看到百事可乐为这个测试大做广告的行为，才会理解心感胜过口感。
第三轮：
新可乐：心感再次胜过口感
百事可乐的口味测试广告如此成功，市场份额达到14%，距离可口可乐的15%份额只差一步。
百事可乐的成功战术惊动了可口可乐，既然新口味可乐如此受欢迎，那可口可乐也出新口味好了。
1985年可口可乐推出了新口味的可乐，据说在盲测中75%的消费者更喜欢新口味的可乐，既然 "事实" 已经如此明确了，那就更新产品好了。
面对质疑，可口可乐CEO罗伯特·戈伊祖塔回应：我们简单地称之为有史以来最可靠的举措。总经理唐纳德·基欧也说：我从未像宣布（改配方）时那样自信过。
如果没有可口可乐的这次试错，我们可能很难相信心感会胜过口感。更新配方的可口可乐在接下来的2个月里每天都要接到5000—8000个投诉电话，消费者抗议可口可乐改变了产品的味道。
即使从产品层面上看新可乐的味道更好，但那是在没有品牌加持的情况下的事实，不是在真实消费场景中的事实。
也就是说，当顾客品尝到装在玻璃杯里的新可乐之后，他们真诚地认为新可乐口味更好。当顾客品尝到装在可口可乐罐子里的新可乐之后，他们也真诚地认为可乐的味道改变了，并为此感到愤怒。
可口可乐在中国的实践中错失了姜味可乐的机会，同样是忘记了真实的消费场景。
冬季是可乐的销售淡季。可口可乐为了扩大销量开发了姜味可乐的产品，在餐饮渠道中赠送一批姜味可乐，让渠道把可乐加温后卖给消费者，告诉他们加了姜汤的可乐能预防感冒。
事实上，消费者并不是喝不了冷饮，只是在认知中感觉冬季喝凉的对身体不好。姜味可乐的出现打消了他们的顾虑，在餐饮店喝过加温的姜味可乐之后，他们在冬天的暖气房间里喝常温的姜味可乐也不觉得有问题了。
冬季不能喝凉的，是心感。冬季可以喝姜味可乐，也是心感。
但是可口可乐没有意识到心感是如何塑造的，直接把姜味可乐摆到了超市货架上。他们没有像百事可乐那样，把口感的事实转化为心感的事实。
如果可以重来一次，他们应该把 "姜味可乐能预防感冒" 的认知推广出去，让更多的消费者产生 "冬天也可以喝可乐" 的心理感受，姜味可乐才能真正成为消费者的选择。
同样重要的是为这个新品类启动新品牌，用一个新的名字代言姜味可乐，这样一来顾客才会认为姜味可乐是新品类，而不是原有品牌旗下的产品之一。
把握品类分化的趋势，启动新品牌，配合广告和公关投入占领认知。如此才能真正创建一个品牌并把握新品类的机会。
第四轮：
年轻的可乐：心感再次获胜
如果从产品层面看，年轻的可乐是不存在的概念。口味可以偏甜或偏酸，但是肯定尝不出来年轻或者不年轻。
但是事实证明，年轻的可乐的概念非常有效。因为口感没有年轻与否，心感有。心感再次获胜。
百事可乐总是花大价钱请最当红的明星做代言，并不是把 "年轻的可乐" 当作一个口号或概念。因为百事可乐知道，消费者买的是口感也是心感。
这一点耐克也知道，他们经常为了一笔代言合同付出几千万甚至上亿美元的成本。资本最聪明，他们知道什么钱花得最值。
"年轻的可乐" 还有一个妙处在于，可口可乐无法跟进。既然是可乐的发明者，是正宗的可乐，那就不能是最新的可乐。
就像巴奴火锅主打 "产品主义"，声称服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。这就让海底捞无法跟进，海底捞如果在毛肚和菌汤上复制巴奴，她就不是海底捞了。而巴奴则非常乐意海底捞进入自己的战场。
真功夫主打中式餐饮，放弃了油炸食品，宣扬营养还是蒸的好。老乡鸡定位中式厨房，不像真功夫、乡村基那样城市综合体选址，也是建立了自己的独特优势。
战略就是占据优势位置，并且这个位置是在认知中的。只有战略先行，才能建立品牌护城河，你的盈利才是安全的。否则随时可能被领导者收割，那消失的几十个可乐品牌就是如此。
如果有人告诉你打造品牌不需要考虑竞争，那他不是傻就是坏，或者又傻又坏。
第五轮：皇冠错失健怡可乐
健怡可乐就是低糖可乐，这个品类最早是皇冠可乐开创的。但是就像她错过了口味测试的战术一样，低糖可乐的机会也完美错过。
皇冠可乐只是把新品类当成一个战术，并没有启动新品牌来推广它，也没有砍掉传统可乐的产品聚焦在新品类上。
农夫山泉在决定做天然水之后，就果断宣布砍掉纯净水生产线，聚焦资源做天然水；哈弗汽车在决定做经济型SUV之后，就暂缓了家轿生产线，聚焦资源做新品类。
皇冠可乐没有把低糖可乐当作一个新的品类，也就错失了另辟赛道的机会。如果农夫山泉品牌有纯净水、矿泉水也有天然水，那消费者就不会把天然水当作一个新的、独立的品类。农夫山泉也无法逃出怡宝、娃哈哈的围剿。
如果皇冠可乐只做低糖可乐，那么她就是另一种可乐，消费者就不会把她和百事可乐、可口可乐做比较，就像崂山可乐有崂山水和中成药成分，消费者就不会把她和可口可乐比较。
只有农夫山泉只做天然水，农夫山泉才是新一代的饮用水品牌，进而获得了和怡宝、娃哈哈、乐百氏平起平坐的机会。
乐百氏也用这个品牌做了很多品类（红茶、绿茶、汽水等），都失败了。唯一成功的是脉动。王老吉在决定做凉茶之前，砍掉了茶饮料的品类，一方面是茶饮料竞争对手太强大，一方面是只有专注凉茶，王老吉才能成为凉茶的代表品牌。
事实上，凉茶和可乐之间，也没有太大的技术区别。一家生产可乐的工厂完全可以生产出凉茶，甚至一家生产洗发水的工厂也能制造凉茶。
唯一的区别只是心感不同。
作者：张知愚
来源：张知愚