鸟翱翔于天，游鱼徜徉于海，走兽穿梭于山野……万物有灵，面对残酷的自然生存环境，生活在这片蓝色星球的生物，神奇地探索出自己的生态位，这是竞争的结果，同样也是生物演替的必然，当生态资源有限时，生态系统就会通过竞争、互补共生等方式来寻求新的平衡。很显然，企业的经营亦是遵循着同样的逻辑基础。
「企业生态位」滥觞于生态学的概念，生态位（Niche）。
生态位是指一个种群在生态系统中，在时间空间上所占据的位置及其与相关种群之间的功能关系与作用。各种生物都有自己的“生态位”，亲缘关系接近的，具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。
后来，企业经营管理学借鉴了这个概念，在Harman和Freeman在1977发表的论文《组织种群生态学》中，首先提出了企业生态位的概念，揭开了企业生态位研究的序幕。
企业生态位（Enterprise Niche）就好比企业是生存在整个生态资源空间中的一个个体，所能获得并利用的资源空间的部分，是一个企业乃至一个行业在企业生态大环境中拥有的明确位置，企业在行业中的生态位是企业在行业内竞争实力的标志。
企业生态位反映了企业的生存位置，即由自然资源、社会资源、经济资源等企业生态因子所形成的梯度上的位置，还反映企业在企业生存空间中的物质、资金、人力、技术和信息流动过程中扮演的角色。
企业生态位也描述了企业预期所处生态环境（或商业生态系统）之间的总关系，其涵义为：在特定时期特定生态环境里，经由其成员或其自身能动地与环境及其他企业相互作用，过程中所形成的的相对地位与功能作用。
有两个重要的概念可以帮助我们更好地理解企业生态位：企业生态位维度和企业生态位宽度。
（一）企业生态位维度：
企业的生态位是由时间、空间、资源等诸多维度组成的。时间上，如企业的营业时间、产品开发周期、进入市场的时间等；空间上，如地理位置、产业链节点位置；资源如环境、劳动力、技术等。在每个维度上都有多个企业以不同形式占据着资源。
（二）企业生态位宽度：
企业的生态位宽度可以定义为一个企业在所处的生态环境里对市场、原材料、技术等不同维度上资源利用的总和，越宽可利用的资源越多。包括：关键资源能力和盈利模式。
资源是生物赖以生存的基础，是物种生存的第一要素。在特定的时间、空间范围内，每一种物种为了生存都有自己所需的资源生态位。以此类推，如果企业的经营模式、服务内容、客户群体是相同或相似的，通常就会出现生态位的重叠（起）。在这个过程中可能伴随自身生态位宽度的延展（承），很容易导致生态位重叠加剧，进一步引起生态位变动（转）。最终可能导致生态位的分离，互不影响，实现新的平衡（合）。
当然，企业间的关系也不局限于竞争，还有：寄生 、中性 、合作 、共生 、偏利 、偏害。
为了提高企业竞争力，降低生态位重叠，避免在红海争个头破血流，企业家的战略选择应保持差异化，着力开发自身特色优势。对于品牌的生态位而言，亦是如此。
那么品牌生态位是什么？在讨论是什么之前，我们可以思考，它可能是什么？
首先让我们回顾一下企业生态位的概念关键词：位置、角色、资源、和企业间的活动。并且，这种位置是需要置于环境中的，具有与其他企业比较的相对性。
这里就要引入战略品牌管理中的一个概念：在S市场细分和T目标市场选择之后，我们需要确定品牌的定位（Positioning）。确定品牌定位的一个必不可少的工作是——明晰其竞争性参考框架（Competitive frame of reference），即确定品牌所属品类，建立品类成员的身份。简单来说就是需要回答：品类在与哪些、哪类产品竞争。
从这种意义上看，竞争性参考框架也可以被理解为一种企业/品牌生态位。
品牌专家「空手」也谈到过“一个品牌在市场上要获取顾客、要应对竞争，正如一种生物要在生态环境中获取食物，应付捕食者和竞争者。自然选择、适者生存的法则，同样适用于企业和品牌。一个品牌能否找到自己的生态位，决定品牌的生死存亡，决定品牌的市场容量和发展空间。”
所以，当我们在进行品牌定位的战略构想时，可以试着从不同的角度思考，将同一品牌置于不同的竞争环境和品类中，与之对应的是竞争性参考框架的改变，和品牌生态位的变化。
以星巴克为例进行演绎，它的竞争对手有哪些？咖啡可以是什么？
当面对如图所示的各类竞争对手时，星巴克的品牌差异点有所不同，对顾客而言的实际含义也不一样。一方面星巴克提供了咖啡因饮品，另一方面也可以是生活方式的选择。这其中就包含了竞争性参考框架的调整和生态位的改变。
比如以传统定义来看，星巴克的竞争对手是传统的咖啡连锁店，此时品牌形象、服务体验等构成主要的差异点。尤其是在星巴克进入中国的早期，面临较少其他的国内国际连锁品牌。星巴克别具一格的品牌气质和经营模式吸引了大量拥趸，也为市场启蒙了咖啡可以不仅仅是一杯提神饮品，也可以带来第四空间的体验。其引领市场的品牌资产，甚至让创立伊始的瑞幸咖啡，也“杠杆”了一把——将自己比作“中国的星巴克”。
那么，为了更好地为顾客提供生活方式解决方案，其竞争视角和针对性策略，就不应该仅将眼光局限于泛咖啡行业。书店、艺廊、茶馆等都可看做此类竞争性参考框架下，竞争同生态位资源的对手。
而随着市场成熟、消费者教育的推进，海量的独立、连锁精品咖啡店如雨后春笋涌现。星巴克已经逐渐不再是许多人闲谈小坐的第一选择，但仍旧可能是快捷获得一杯标准化质量咖啡的第一选择。
理解企业和品牌生态位，即是明确企业和品牌应该在怎样的战略位置上进行一系列活动。回归到市场营销的本质，满足顾客需求我们需要提供的不应仅仅是“钻头”，更应是“钻孔”，让顾客用全副精力去关注自己并享受产品的使用过程。企业和品牌适合生存和发展的“蜜与奶之地”往往存在于顾客未被满足的需求中，因此我们应该坚持以顾客需求为导向，挖掘Jobs-to-be Done (JTBD)。
比如，我们可以结合需求场景和竞争性参考框架去明确品牌定位，我们提供的产品和服务对顾客而言是什么（顾客想要完成的jobs是什么）？在场景中扮演了怎样的角色？通过回答这一系列核心问题，最契合的品牌生态位也将呼之欲出。
那么，如何才能更好地挖掘顾客未被满足的需求呢？综合运用如下创新性策略将会大有裨益：
（一）显微镜策略：放大观察主流用户的实际体验，从实际体验的细节问题出发。
例如，奶粉勺总是深埋粉中，每次取用既不方便又有卫生问题困扰，奥瑞金为飞鹤奶粉设计开发勺粉分离的奶粉罐，勺子可以独立存放，很好地解决了这一问题。这是放大观察主流用户未被满足的需求而得到的灵感。
「图源：飞鹤奶粉官方详情页」
（二）全景图策略：通过整体数据推断未得到满足的需求，如失误、投诉和事故等方面的整体数据都会把微弱的信号放大。
例如，近期瑞幸推出新品偷心西梅拿铁，被称为“咖啡界的开塞露”。许多消费者饮用后奔厕所，并在小红书等平台上分享自己的通畅体验。本来可能是产品开发者的无心之举，西梅的高纤维和山梨糖醇、咖啡因、冰块的多重组合酿成“事故”，但也折射出消费者对刮油清肠、瘦身养生的需求。
（三）望远镜策略：研究边缘用户、重度用户或非用户。
运用望远镜策略，我们甚至可以从产品的不当使用中得到启发。比如一个经典的例子是，海尔接到消费者投诉，抱怨洗衣机排水管经常堵塞。维修人员发现，堵塞是因为洗衣机被用来洗菜。因此，海尔设计了一种可以同时用于洗衣洗菜的机器，并立即销售了生产的1万台。
作者：科特勒增长实验室
来源：科特勒营销战略