随着渠道碎片化加剧、与消费者触点越来越多，让每个品牌都有了直接面向消费者的机会。但DTC、私域不是简单地把大家拉到社群这么简单，如何做好用户价值、延长生命周期是很多品牌都头疼的问题。
这也是为什么很多头部品牌动辄几万十几万社群，最后却沦为小广告、“砍一刀”的低质群。
“如果只保持一种运营模式不变，半年左右这些群的生命周期就到头了。”在彭圣才看来，社群是一定要做的，但要为LTV而存在，能否总结出一套以LTV为视角，行之有效的长期打法，持续给消费者带来长期价值，会是这件事情的分水岭。
不仅如此，今天这么多碎片化的渠道大家都要去覆盖，看似触角更多，但反过来能不能回到第一方沉淀，做好全渠道数字化阵地也至关重要。
彭圣才不仅是中国DTC领域实践的先行者，也是DTC 2.0概念的提出者。在2018年创立述信科技之前，他在企业数字化转型、互联网产品规划搭建、人工智能等领域均出任世界顶尖企业的核心管理职位。
今天述信的核心团队也多来自微软、SAP等世界知名企业，在这方面有着非常强的专业能力和行业经验。相信述信的方法论，以及彭圣才对DTC的理解，能给大家带来一些新的启示。
我们公司创立四年多，很早就把DTC当成非常重要的战略方向，一门心思扎进去就干这件事情。
过去一两年行业里谈论DTC的人越来越多，大概是现在数字化转型的TOP1话题了，但我们倒不担心竞争，这么多参与者大家一起合力就能形成大趋势，反而让人非常欣喜。
现在很多新兴品牌在跟传统知名品牌以及渠道品牌竞争时，基本都会走DTC这条差异化道路。
那一个新兴品牌的DTC之旅具体是什么样的？等发展壮大之后，又应该如何去重新布局和规模化它的整体业务？
下面就来谈一谈我对DTC的理解，包括我所说的DTC2.0到底是什么意思。以及给大家分享一些述信的方法论、标准产品和最佳实践。
首先给大家分享一个很有趣的例子，我们最近服务了一个知名的拉面品牌，当时找它的一些消费者做访谈和调研。
我在微信里搜索品牌的关键字，发现一年多前，一个人数不多的朋友群居然聊过这个品牌，聊什么时候去吃这个拉面，最近又上新什么了……
所以我意识到这个品牌其实很早就开始做私域运营了，他们花了很长时间去塑造这个品牌。
在品牌的培育期，其实是创始人自己在跟消费者做面对面的深度链接，我潜伏在他们的种子用户群，会发现运营得非常深，就是创始人跟你讲品牌故事和品牌价值。
我估计这个品牌在上海种子用户大概也就是1000人，所以把这个阶段叫从一千名种子用户开始。如今这个品牌已经度过初创期，在进入到相对规模化的状态，如果不是上海疫情可能已经在全国大规模开店了。
在种子用户阶段，确实可以创始人自己运营，面对面讲解品牌故事，做深度的用户体验和服务。但当你开始起量上规模，状态就会完全不一样，你的用户规模会从千到上万级别，营收也会开始由千万往上亿的生意演进。
所以随着门店越开越多，生意越做越大，用户不再是种子用户，而是更广泛的人群，你的经营模式一定要做相应的改变，效能也要快速提升。
我们最近服务的另外一个品牌，线下的真实社群和私域群都是成千上万的。在这种情况下，它就需要更加高效的运营工具。
今天很多品牌都用上了私域运营或企业微信等运营工具。全中国类似的私域或者SCRM产品，我估计已经数以千计了。
但它们高度同质化，能力都差不多，就是搞几个企微群，然后发营销券、给消费者打标签，然后根据群里的互动，批量一键转发一键生成。
行业里最典型的标杆案例就是XX咖啡，号称有十万企微群。但实际上这些群现在的运营状况非常不佳，虽然它的运营效率很高，两个人就能运营一万个群，但群里消费者的体验非常差。很多这种群到最后都变成发小广告、发拼多多砍一刀的群。
因为述信科技基本上服务的都是各行各业的领导品牌，我们从他们那里看到的需求是：生意肯定是要做的，发券搞营销搞转化也可以，但更高更本质的诉求是品牌本身调性不能塌。
我们服务过的一个国际一线连锁品牌，在中国有5000多家门店，他们也建群，但非常克制，是以品牌价值为导向在运营这些社群。
所以社群肯定是要做的，但我们提出的价值主张是“为了LTV而存在”，LTV就是单个客户的Life Time Value。
你的视角不应该只看群里一两百个人今天给你带来多少GMV，而应该看好不容易把这些人引导到群里后，从他进来到离开一共带来多少GMV。
我们统计过一些数据，基本上只要保持一种运营模式不变，半年左右这些群的生命周期就到头了。所以我们应该从单客户Life Time Value的视角来思考社群运营。
为此，我们也总结了一套以LTV为视角，行之有效的长期打法，更注重群里要有话题可聊，给消费者带去价值，这样去促进品牌故事传播，然后慢慢形成长期价值。
大家都知道做成生意是很重要的，但有时候只有先把生意目标放在一边，从兴趣出发才能抓住消费者。
跟大家分享一个保健品直销品牌的案例，它也开线下门店，但做的是健康低卡奶茶，我曾经去体验过。
进入这家奶茶店，店长会主动过来找你聊天。我跟他聊过以后，能明显感觉到聊天过程中他有自己标准的SOP。
因为他聊了半小时，就把我作为一个中年男人对自己体重的焦虑、对父母健康的焦虑等等全都挖出来了。
当然因为我在行业内，知道这是SOP，但如果站在消费者视角，会觉得他完全是在基于彼此共同的兴趣聊天，然后会加入他推荐的兴趣俱乐部，最后门店就可以基于此去做一些线下运营。
他们还搞体重管理比赛，这个比赛本身没有商业转化，就把有体重焦虑的人群聚在一起，每天在群里打卡、组队，以战队形式PK每天平均减重了多少、体脂降了多少。
但他们以这样的方式，很好地实现了从生意到俱乐部运营模式的转变，实现了以兴趣为驱动、以会员LTV为出发点的高效运营。
从这个案例中我们提出了一个理念，就是每个品牌都应该依托于自己的品牌故事去建立消费者兴趣俱乐部。
再比如说我们以前还服务过一个咖啡品牌，在豆瓣有个关于它几万人规模的小组。但那里面其实并没有什么品牌方，也缺乏来自于品牌方的内容输出、价值输出和日常经营动向的传达。
因为那个社区在豆瓣小组里，品牌方也很难去运营，但如果能搬到私域来，那能做的事情其实很多，和消费者的距离也会更近。所以从这个角度来讲，做DTC还是要从品牌的高度出发，去建立好兴趣社群。
如果要回到做生意本身，接下来就需要关注渠道问题了。
关于渠道我们有一个共识，就是今天在中国想做DTC生意，或者想做消费类的生意，基本上国内主流的互联网平台都要上。
当然大家能力有大有小，团队精力也有限，一定是先做A后做B。很多新兴品牌可能从抖音或者站外做起，这很自然。但长期来看，一定是什么渠道都需要做的。
以刚讲的咖啡品牌为例，作为国际一线品牌，它已经建立了15个以上完全不同的数字化渠道。
包括门店的第一方渠道，其中有自己的APP、小程序等，也包括阿里、字节系，以及所有本地生活平台，甚至还有招商银行的掌上生活（这实际上是个拥有一亿月活的重要平台）。
而且它能做到让消费者在这十几个渠道里的体验高度一致，甚至是在美团入会，天猫下单，然后在招商银行掌上生活里实时同步。因为它所有渠道背后用的都是一套系统，实现了“全网成交，第一方沉淀”。
这背后的运营思路其实很清晰，就是所有第三方渠道都是我去触达消费者或者做生意的地方，但我如果要沉淀，就要做自己的第一方或者DTC，最后一定要回到自己的数字化品牌上。
所以不管是内部运营团队，整个的会员体验，或者全渠道的订单数据、会员数据的回流，它都实现了自己的第一方平台完全整合。
当然，作为行业头部品牌，在跟第三方平台合作的时候有一定话语权，而新兴消费品牌在初始阶段可能还不具备这样的能力，但我觉得没关系，关键是你要有这样的渠道理念。
而且像述信的会员系统已经实现了全渠道会员连通的能力，使得无论你在哪一个渠道做生意，都能回到第一方为核心来运营。
而且在多平台获客之后，实际上其中会有30%以上的消费者复购，都发生在第一方运营阵地上。所以DTC和这些三方平台一点都不冲突，只要消费者在哪里，你就应该去哪里。
品牌要做的，就是让所有消费者都回到自己的第一方DTC数字化阵地上，这上面包含了你后台运营能力，也许是一个企业群、公众号或者APP，但核心在于这些东西都处于你的掌控之下，这非常重要。
当我们真的建立这样的能力之后，最后还是要回归线下。
很多初创品牌没有能力开线下，先在线上做生意其实完全没毛病。但一个品牌发展到一定的阶段，回归线下是不可避免的。
依托第三方做生意，好处在于你可以比较快地提升GMV，完成对消费者的触达和教育。但最终如何让这些消费者持续地回到你的阵地，除了刚才讲的线上第一方渠道，在线下具体场景中跟消费者的连接也很重要。
比如我列的永璞咖啡、三顿半、RIO等新兴消费品牌，它们都已经在线下开店了，其目的不在于开更多的线下店去做生意，而是需要通过线下门店将品牌直接传递给消费者。
像是上海南京西路的星巴克烘焙工坊，它曾经是星巴克在全世界最大的门店，虽然那家店本身的生意和整个业务比起来可以忽略不计，但这是星巴克在上海最核心地段的门店，全世界的人来上海可能都会去。
所以它开业的时候马云老师都来站台了，苹果CEO到访中国时也去这家店喝一杯，这就是星巴克品牌立在那里的一个标杆。
再比如刚谈到的直销保健品品牌，它的奶茶店本身基本不赚钱，那个店长说他一个月生意还不到两万块。
那为什么要做线下店？因为它的门店有健康低卡奶茶的标签，每个门店每个月都能加到几十个经过一定标准筛选的微信，然后就可以通过单点沟通和深度运营来做减肥产品的转化了。
这样它的LTV就特别高，转化一个长期减肥消费者可能年度LTV就能有四五位数，所以它不靠卖奶茶赚钱，靠奶茶店带来一定量这样的消费者，一年下来收入就会非常可观。
所以我们认为，DTC的本质就是品牌和消费者之间的深度链接和互动。
你要让消费者能理解你、认可你，品牌的本质是偏爱，这个偏好是各种维度的，可能是你主打了健康低卡，或许是你和消费者的情感链接，也有可能是国货和产品文化等等。
所以你一定要找到和消费者之间的共鸣，但不是简单的生意上的共鸣，而是要通过数字化的运营手段，和消费者建立更全面更广泛的链接。
最后讲讲述信能为品牌带来什么，其实述信提供的服务不只包括线上全渠道运营，它是线上线下全渠道贯通的。
虽然我们服务的很多客户都是国际一线大牌，它们更强调自己第一方的私域运营掌控力，可能不太接受SaaS化的解决方案。
而很多新兴的消费品牌，它们一开始其实没有大规模的数字化服务需求，也没有线上线下同时运营。
但我们认为要以终为始，“终”即品牌的终极形态。现在这些成长中的新品牌，最终都要顾及数以万计的消费者，所以一定需要掌握自己的全渠道数字化阵地，而不能仅仅依靠任何的第三方平台。
所以述信在提供服务的时候，也是从品牌成长角度来思考的。区别于很多同行一年一两万块钱的SaaS产品，你可以以述信的SaaS产品为起点，到实现终极形态，我们希望述信伴随着品牌的成长而成长。
当你的品牌还处于初创早期，在用户不多、渠道很少、GMV也很少、数字化投入不足的时候，我们就给你一个跟一线大牌维度差不多的产品，虽然做不到像它们那样的深度定制化，但基本该有的功能都有，所谓“麻雀虽小，五脏俱全”。
本质上我们非常愿意同企业一起成长，当你的门店数量越来越多，生意体量增大，数字化和运营能力不断增强，我们就可以给你提供一个能力更完备、经营程度更深的私域运营工具或者DTC服务产品。
这种强大的服务和产品能力，就是述信从服务很多国际一线大牌，到如今开始服务初创成长型品牌，一路走来沉淀的价值。
浪潮新消费：接触了那么多品牌，你觉得这轮周期中表现最好的那些品牌有没有什么共性，它们做对了哪些事情，以及述信在其中发挥了什么作用？
彭圣才：这几年我们也服务了好几十个牌子，哪怕是国际一线大牌，其实他们不管是对数字化的理解深度，还是团队的运营能力，都有显著差异。
我们四年前服务了一个国际一线咖啡连锁品牌，其实那时候它的数字化业务几乎没有，然而到今天，在中国一年的数字化渠道业务体量已经超过了一百亿人民币，占比超过了43%，今年肯定就过50%了，转型很成功。
那它在这个过程中做对了什么？
它虽然非常坚定地做了数字化转型，但它始终都是从自己的品牌和产品出发去解决问题。
述信作为数字化的倡导者和业务合作方，当然希望所有的品牌都去大力做数字化，但是我也要非常清醒地告诉所有品牌，数字化绝对不是灵丹妙药。
企业的核心竞争力，依然是牌子，依然是产品好不好吃、好不好喝、好不好用，这才是内生的核心竞争力，数字化只是帮助你把这个核心竞争力发扬光大。
要捍卫你的核心竞争力，不要因为做了数字化而稀释。
所以我们服务过的那些非常成功的客户，它们为什么能实现数字化转型？就是它自始至终都在坚持做好自己的品牌和产品，甚至它会因此一定程度上制约数字化方案的具体落地。
坦白讲跟甲方的合作过程会有很多痛苦，大家互相折磨很正常，但是我一直都很清醒地知道，它在坚持它的核心价值，没有被我带着跑，因为我们毕竟不是做生意的、不是品牌方自己，但它非常知道如何用好我们。
我们擅长的是发现全中国互联网的新能力，然后把这些能力变成述信的产品送到你面前，赋能你的数字化业务，我们甚至可以跟你分享一些案例，让你知道怎么做会比较好。
但是这些都不能脱离品牌最核心的根本能力，包括品牌价值和产品价值，以此为基础，然后才能用数字化手段来发扬光大。
举一个例子，我们之前跟一个品牌合作，一起在取餐上做了体验创新，叫“啡快”的口令，你取餐用的是口令，而不是取餐码。
这是怎么产生的呢？就是这个品牌有一个非常重要的核心价值，叫做跟消费者互动。因此它会觉得，搞数字化用手机点单了，原来店员跟消费者很深的互动现在没有了，会损害品牌的价值。
但它想要做数字化，只是在做的过程中非常捍卫自己品牌的核心价值，所以我们帮它做了口令取餐这样的创新性体验，数字化以后反而放大了它跟消费者的情感连接。
那这个过程中述信团队的价值在哪儿呢？我们区别于同行非常重要的点就是我们会去理解品牌，服务每一个品牌之前，首先要理解它是什么，核心理念在哪里。
我再举一个例子，我们服务过的一个拉面品牌，它需要让消费者感受到原汁原味的日式体验，希望消费者来这家店就能体验到日本大阪的拉面文化。
虽然小程序点餐在中国已经很普遍了，但日本的拉面门店现在还在用点单屏点餐，所以如果要完全复刻日本的拉面文化，就必须在门口也摆一个数字化的点单屏，让消费者到店的那一刻感到像来到了日本，这样才能体现它的品牌调性。
浪潮新消费：市面上也有很多提供数字化转型方案的企业，述信科技在这上面怎么做差异化？你怎么定义述信接下来的历史使命和抉择？
彭圣才：我觉得跟述信的定位有关。很多同行它就专注于面向中小微企业的SaaS产品，它做一个收银和点餐的SaaS，其实不太关心它的客户是谁。
但述信的定位不是这样，我们认为应该永远服务行业里最高端的品牌。所以我们贯彻的是“品牌价值优先”，从品牌的第一性出发，去打造我们的团队的服务能力和对行业和品牌的理解能力。
并且通过服务头部品牌，不管是消费者的触达和运营，还是线下门店的连接、全渠道的会员连接，甚至店里面要不要有POS机、点餐屏、小程序等等，把所有这些能力都沉淀下来，打包成标准化的产品。
所以当具备服务各行各业头部品牌所需的数字化能力，并进一步去建构了行业生态以后，我觉得述信很显著的差异化就体现出来了。
未来我们也希望成为DTC基础设施建设的一个贡献者，和同行一起做好数字化基建。
作者：杨明飞
来源：浪潮新消费