大家好，我是陆继恒，今天要分享的主题是如何通过创新技术颠覆品牌增长。创立函子科技之前，我是在美国读书，后来在Facebook和Groupon工作，背景偏技术方向，工作和创业经历也都和新消费有关。
我们的核心产品叫Zion载航，是一个通用的无代码开发平台，希望把应用开发的能力门槛显著降低，让用户像使用PPT一样快速搭建定制化小程序和H5，帮助新消费品牌实现私域流量的精细化运营。
我们目前已经服务了很多品牌方和大型KA客户，比如可口可乐、OPPO、招商银行等等，最近还和西贝联合做了一场大规模营销活动，也给梨视频赋能做了一些线上线下数字化运营。
我们公司去年获得了奇绩创坛和线性资本天使轮融资，后来年终又拿到红杉资本的Pre-A轮。
我们的产品本质上是通过可视化封装来降低心智成本，把原本在技术上非常具有挑战性的填空题变成选择题，用户可以通过拖拉拽进行业务逻辑的编排，从而降低制作软件的技术挑战。
1、工具的断层
首先是工具的断层。我们在和用户交流的过程中发现，很多新消费品牌主要有三个核心战场：
第一是在公域流量上面，如何有效地捕获这些流量，第二是把这些流量转到私域来进行高效率运营，最后是在公域和私域流量之间怎么对这些流量进行高效转化，并且后续可以持续触达他们。
现在市场上其实有很多公域、私域流量的运营工具，但做它们之间的有效流转则存在一定挑战。
有一些Martech营销公司在解决这方面的问题，但通常他们提供的一些模板化解决方案是滞后的。
而且在流量至上的消费品市场里面，创新性非常重要，它体现在我能不能比竞争对手更快、更有创造性地捕获这些流量并且运营它，这时候创造性工具就会比市面上存在的模板产品有更大的价值。
具体而言，在没有这些产品的时候，我们偏向于通过手动运营，把线下场景搬到线上进行复刻，类似于线下营业员搬到线上做客服。
但这里面的问题在于，在线下我们可以进行有约束力的管理，但在线上如果不进行有效数字化的话，很多指标其实是很难监控的。
同时如果缺少这些工具，我们的运营效率也会遇到很大挑战，比如低效率、成本高、难以标准化和规模化等。
同样，在私域流量社区里面，如何有效进行付费转化也是挑战。国外前几年特别是疫情期间，一个非常强的趋势就是独立站shopify。
很多品牌基于shopify脱离了亚马逊，在主要的公域流量之外建立起全新的私域流量转化。
之前品牌在公域捕获用户，相当于通过给平台交保护费来获得流量，但当品牌本身有了比较强的复购，他们就会希望把用户迁移到自己的独立站，降低对于平台流量的依赖。
这个降低依赖的过程其实也是降低成本，因为每次通过亚马逊复购，平台分成比例都是压榨品牌方利润空间非常大的凶手。
现在国内也有一些这方面的尝试，但目前还处于比较早的形态。而我们的工具从底座上面提供的是通用的、低门槛技术的数字化能力，可以帮助用户更好地实现公域私域流量之间的有效流转，同时也可以帮助用户在私域流量运营过程中进行高效转化。
这本质上是基于数字化带来的自动化能力，从而我们可以把结果导向和数据导向的能力嵌入到品牌运营体系当中来。
所以我们是从技术层面根据客户的业务定制需求提供工具，比如我们比较深度的合作方增长黑盒，它使用我们的平台快速搭建问卷调查的小程序。
其实现在有很多产品都可以做问卷调查，比如像金数据、腾讯问卷、飞书等等，那为什么他们还是选择了Zion载航来制作问卷呢？主要是因为Zion载航可以提供微信Union-ID的能力。
在微信生态里面，所有用户账号信息都是被隔离开的，因为微信要保护用户的数据安全，所以他们暴露出来的东西全都是Open ID和Union-ID。
Open ID是对于单个小程序或应用而言，所有的用户会打一个ID账号，但每个品牌最多只能做50个小程序。
而像雅诗兰黛这种比较大的品牌，它有很多下属子品牌，这就会产生一个问题，就是所有子品牌加起来50个应用就到顶了。
那么同一个用户在不同应用里面，要怎么进行交叉连接呢？这时候微信有个Union-ID的能力。
如果你没有深入研究这些流量，可能就意识不到这个问题，包括很多现有的模板工具不会提供这些定制化和深度专属行业能力的工具。
而Zion作为底座的工程能力技术承载平台，这些定制化能力都是可以提供的，这个Union-ID可以帮助品牌方打通不同小程序之间的用户并进行有效连接。
比如小程序A和小程序B里面的用户ID是同一个人，这时候我们就可以做更多的cross sell和up sell的事情。
当小程序A是奢侈品品牌，小程序B是偏入门款，那么对于同样的用户，我在小程序B里可以给他做高净值产品推荐，而在小程序A里就做一些入门款推荐。
这些动作的前提都是需要你把不同体系里的数据打通，只有打破数据孤岛你才有可能实现。
2、思维方式的滞后
另外，在和品牌方合作的过程中，我们深深地意识到软件正在吃掉世界。“Software is eating the world！”这个2012年提出的概念，正在不断深入我们的行业，特别是相对领先前置的新消费行业。
新消费行业里的很多创始人都比较年轻，面向的受众也是非常年轻的95后和00后，对于他们来说这个时代又是非常数字化的，所以如果我们不能面向这个时代进行有效的数字化转型，就会面临很大的挑战，甚至逐渐被市场淘汰。
但现在很多品牌的数字化仍然处于早期阶段，比如一个比较头部的男性服装品牌，它的线上客服甚至有上百人，所以他们做的其实是非常早期和入门级的数字化。
他们只是把原来的线下门店服务人员搬到线上通过客服来实现，这其实不是真正意义上的深度数字化，真正的数字化体现在通过产品的方式进行更精细和自动化的运营。
如果能够有效捕获新的趋势，那么对于任何消费品牌来说，都是非常强的竞争优势的体现。
软件的本质是知识，知识包含思维和记忆两部分，记忆是非常典型的在数字化早期做的事情，就是数据化，数据本质上就是把业务变成记忆。
而软件这个形态本身，就是把品牌或业务团队的深度思考进行软件聚焦化的过程，它体现的是品牌方背后的运营思维。
3、数字化能力的缺失
我相信很多品牌一把手对于市场和业务的理解都是非常深刻的，但现在这些思维没有被数字化的一个根本原因，就是现在的数字化工具还处在非常传统和陈旧的状态下面。
现在如果我们要把任何思维变成软件，就必须通过0.33%的传统程序员进行翻译，他们做的事情本质上就是把一些业务翻译成机器可以理解的事情，然后部署成软件进行交互。
在这个翻译过程中会丢失很多信息，这样就降低了效率，可能我有一个想法，但执行需要几个月，在这么长时间的落地过程中，市场可能已经发生了翻天覆地的变化，这个决策已经失效了。
Zion载航想做的事情就是把这些技术能力赋能给更多的人，只要你有这个思维能力，就能实现有效的数据化应用和转型。
我们希望在原有基础上放大25倍甚至更多的人，让更多的业务人员参与到业务应用的搭建中来。
比如具体的流量转化过程，我们在去年做了一些尝试。当时雅诗兰黛手上有很多手机号码，那怎么把这些手机号码迁移到私域企微社群里面来进行高效运营？
我们当时创建了一个URL链接，所有收到短信的用户都可以点击这个链接，打开网页就能看到官网，再点中间的CTA按钮进入小程序，就可以调取小程序或者品牌企微的二维码，从而让用户进入企微社群里面，后续持续触达和运营。
而且这个过程的成本非常低，也就意味着ROI非常高，当你获得这些技术能力以后，你就可以领先于市场获得和利用流量红利。
同样我们也可以在小程序里让用户关注公众号，从而把公众号传播体系、企微社群运营体系，以及小程序本身的转化体系有机连接在一起，成为可以互相流转的运营矩阵。
另外很多品牌方会有小程序，但很多时候用户使用以后品牌很难触达回这些用户。针对这个问题，我们在一个合作方的小程序里面做了IAM群聊的能力，通过这个群聊可以让用户收到消息提示。
这样就把原来必须要依赖APP才能实现的一些推送能力，通过小程序也能实现，从而可以打通很多全新的运营体系。
现在国内很多APP唤回用户的主要手段都是依赖于推送消息实现的，而在微信体系里面，这些能力是比较受限的，而我们可以通过底层的技术工具提供一些新的转化能力。
1、用精益创业的方法论和数据
我们的早期团队以硅谷回来的工程师为核心，所以有一个非常坚信理念，就是精益创业。
精益创业的本质是建立快速迭代的思考模型，这里面有三个核心点：
首先要产生一个想法，然后看有没有什么方式可以把它快速落地，验证成一个产品推向市场。Zion载航本质上就是一款把想法高效转化成可以面向市场应用的产品工具。
其次面向市场之后，如何迭代产品也很重要。这需要我们收集一些反馈，这个过程称为Measure，就是测量这些反馈数据。
最后基于反馈的数据，从中找到一些洞见，再回过头来更新我们的想法。这样就有了想法2.0，再把这个2.0想法落实到产品当中，然后再进行第二层循环。
如果迭代循环没有建立起来，可能主要在于两个问题。首先在Build这一层，把想法变成软件的过程本身就非常具有挑战性。
你可以使用模板，问题是第一次可以build，但第二次要进行迭代就不可以实现。
或者如果去找外包公司，你就要依赖外部团队的能力，而且也很难找到高度专业的技术团队，而Zion可以解决这个问题。
另外在做成产品之后，我们怎么获得数据获取和分析的能力？这也是Zion下一步在做的事情。
精益创业本质上就是把AB-Test的概念代入到市场里面，这个概念在科技公司是比较常见的，特别在硅谷是很常见的运营体系，而在新消费这块也同样适用。
我们要把拍脑袋和艺术性思考的方式，迁移成更科学化、以数据为底座的分析。
现在有个新兴职位叫数据科学家，这是Facebook在2006-2007年创造出来的。
Facebook的所有产品都是数据驱动的，它上线任何一个新的功能都会进行AB-Test。
AB-Test的意思就是一个产品不会立马就给所有的用户都用，而是先选取1%的用户给他测试，看他的数据表现更好还是更差。
更差的话我就把新功能砍掉，更好的话就把这个功能再给到10%、50%的用户，最终给到所有用户。
在新消费领域，元气森林也是基于数据驱动的方式来做饮料产品，他们早期把游戏里面的AB-Test引入到了新消费行业里来。
SHEIN也是非常典型的新兴品牌，他们通过快速的数据驱动和迭代，以及背后的数字化基础设施流转来实现新品上新、新品反馈，一定程度上给了ZARA这些轻时尚品牌非常大的压力。
喜茶也是在传统奶茶行业走出的先锋型品牌，它第一次把品牌DTC的数字化概念引入到整条业务线里面。其中非常有代表性的就是小程序，给他们的运营带来了很大的效率提升。
包括数字化驱动正在渗透很多头部厂商，他们有比较大的业务体量或大额融资，从而有能力从内部搭建数字化团队，来支撑他们的数据能力。
2、创新工具如何解放精细化运营？
但对于早期品牌，数字化能力也是急迫需要的，但他们可能还没搭建起完整的团队，或者难以找到优秀人才来做这方面的支持，所以我们希望Zion可以帮助到这些新消费品牌和团队。
最后，为什么这样的工具可以赋予品牌一些能力？就是因为数字化现在最大的门槛一方面是工具本身，另一方面就是缺乏人才。
对于一些相对传统的行业，他们可能年纪比较大了才接触数字化，但对于新一批90后创业者来说，我们生在非常独特的时代。
我们在很小的时候就生活在这样一个数字化的时代，可以说是数字原生的一代人，也是真正意义上在国内把这些数字化引用到组织里面的第一代人。
这个趋势是不可逆的，如果我们更早意识到这个挑战，更早意识到通过工具可以帮我们实现目标的话，那就能在竞争过程中获得很多优于同行的能力。
有些同学可能会说我是非技术背景，对数字化和计算机没有任何底层理解，这个时候怎么办？这时候就可以求助于新一代工具。
新一代的工具在把很多数字底座和数字化能力进行更高维度的封装和赋能，比如早期很多APP必须从非常细微的底座开始，一个个字母码出来代码，就像下面这幅图左边一样，完全手工从头开始。
但新一代工具给到的赋能能力，从本质上是拼装和搭建，它会给你很多业务和技术能力，你只需要做一些简单的拼装，就可以搭建起实用可依赖的工具。
比如我们服务了投资方红杉资本，它在投后面临的挑战就是红杉没有太多IT资源。他们内部有一些IT团队，可以做基础的数字化能力，但是做投后企业服务会受到一些资源限制。
所以我们给他们做了数字化的赋能，帮助他们很好地搭建起投后管理的小程序。
还有一个案例是和美妆品牌潘达合作，他们的合伙人亲自上阵，制作了一个早期探索型的小程序业务。
这个小程序设计感是非常强的，这里面包含了线上运营客服的支持，以及品牌调性的体现；还包括让用户进行一些分享激励，可以让用户很好地参与到品牌连接过程当中，同时也能让他们连接到社群和商城小程序的体系里面。
还有一个比较有意思的案例，是我们和虎牙上面做NBA直播的一个同学合作。他是虎牙比较头部的NBA主播，积累了很多粉丝在垂直社区里面。
他就制作了一款叫做My NBA经理人的小程序游戏，让粉丝可以和主播本身，以及社群的其他粉丝进行对战，从而激活粉丝的活跃度。同时他也可以在里面植入一些广告，进行低成本的流量变现。
以上是在私域里面技术产品本身的一些应用案例，我们也可以结合实体产品，组合进行高效的流量转化。
就像刚才提到喜茶在O2O场景下是非常先锋型的品牌方，而我们的工具也可以帮助很多用户复刻喜茶模板，把喜茶花了几百上千万搭建的线上线下运营能力，快速植入到自己的体系里面。
浪潮新消费：Zion在2019年创立的时候出新款还比较纯粹，就是为了解决客户遇到的一些痛点，如何让开发更简单。这两年在实际落地的过程中，面对B端客户，你对这件事情有没有新的体悟？
陆继恒：现在遇到的挑战其实非常有意思，我们早期比较天真地以为很多企业缺少的是技术能力，但后来才发现他们缺少其实是理解数字化和把数字产品化的能力，也就是怎么通过把想法变成软件的能力。
如何设计一个合理的业务流程和数字化产品来解决业务问题，我们把它叫做数智能力，这是我们现在想进一步帮助客户克服的挑战。
如果能解决这个问题，再基于工具本身，就能覆盖掉很多场景了，这是我们现在看到的有意思的地方。
浪潮新消费：您刚才也提到思维方式的滞后，很多消费企业在接受精细化运营和数字化趋势的时候，可能确实会遇到很多障碍。Zion也服务过很多跨国品牌，这里面有没有一些建议？
陆继恒：首先还是要理清自己的业务，就像你要写一篇很长的论文，数字化工具本质上是提供一支更好的笔，你自己的业务才是论文核心。
而如何梳理清这些业务，就需要战略思维和综合能力。我们在和很多跨国公司合作的过程中，发现他们对自己的业务理解是非常深刻的。
理解业务很难通过数字化来解决，这是所有创业者需要从根本上去思考，因为这是你的核心竞争力。
我们可以给到很多数字化基础的培训和支持，品牌需要理解自己的业务，同时知道有哪些数字化工具是可以被实现的，这时候就可以把工具和业务进行有机组合。
很多时候创新并不完全是从0到1的，绝大多数的创新是你把一些模块打散，再重新进行排列组合，组合出来是创新的形态，或者是全新的业务模式和产品。
我们和很多大品牌合作的时候，就是告诉他们数字化基础这块哪些事情是可以做的，哪些是不能做的。
这时候很多对自己业务有非常深刻洞见的同学，就能变出很多有意思的模板，比如我刚才提到的可口可乐。
他们用我们的工具管理充电桩，以前的方式非常传统，就是有个门卫伯伯管理充电卡，但现在都是通过小程序来自动预约和排班，这些都是非常有意思的事情。
所以当你理解业务的本质，同时又有了权限工具，就可以创造出来一些魔法。
作者：陈文曦
来源：浪潮新消费