悦人毕业于UC Davis食品科学专业，曾任拼多多食品饮料高级总监，曾负责雀巢infant nutrition渠道市场，引入Gerber官方跨境业务。
2020年9月创立加点滋味，以原创复合调味品切入市场，目前产品线已扩展至风味汤底、地方大菜调味料、家常小馆调味料等多个产品系列，并获得高瓴、IDG等顶级机构上亿元投资。
今天我分享的主题是“重构场景，做一家面向未来的消费品公司”。
过去5-10年里，大家对消费品公司的定义换了很多轮。在2012-2013年，我刚加入消费行业的时候，大家的定义还是有坚实的用户基础、在全球多个国家分销、有稳健市场体系的百年品牌。
而在过去这3-5年，我们也看到很多快速增长的消费品品牌，能够以老玩家没有想到的方式横空出世，并且做到还不错的成绩。
那么，站在当下这个节点，在各种不确定因素的累加之下，我们又应该怎么理解一家面向未来的消费品公司？
这是个非常有意思的问题，核心是我们如何用自己的洞察力和对市场的判断，去重构场景。
1、如何动态地看待调味品市场？
先说一下调味品这个品类。
在进入市场之初，我们看到了什么样的市场信息呢？我用简单粗暴的气球色块模拟一下当时感受到的信息大爆炸和冲击。
首先这是一个4000亿级别的市场，行业集中度不算高但也不低，前5名品牌的市场占有率在30%左右。
当我们把它拨开看，会发现鸡精、鸡粉、鸡汁这个市场的前5名（CR5）市场占有率能达到80%以上，酱油也是类似的，但复合调味品这个品类的前5名，市占率只有20%不到。
所以这个行业非常有意思，不同的子类目有不同的市场集中度，这也意味着不一样的品类发展周期。
第二，复合调味品的发展受餐饮连锁化影响非常大。以前的调味品口味更多是基于地方特色，但在过去几年间，餐饮连锁化率的提升快速教育了人们对具象菜式和口味的认知。
所以从用户侧来说，餐饮连锁化率也在推动消费者口味流行趋势的转变。
而从产业版图去看，正是因为服务了连锁餐饮行业，我们国家才积累了大量餐饮调味的核心供应链，这也为能做出餐厅味道的复合调味品提供了非常好的基础设施。
第三是有非常大的口味迁移。以前我们觉得钵钵鸡、麻辣香锅这些菜式是不是只有川蜀地区的人会吃，但现在我们发现反而是外省的人吃得更多。
当消费者通过抖音、小红书看到但是吃不到美味的时候，最便捷的方式就是买复合调味品。
另外还有一些偏社会属性的变化在发生，比如家庭小型化。过去20年间，家庭的平均人口数从3出头到了2.7，这就意味着我们需要更多地服务一口之家、两口之家。
还有女性就业率的提升，女性要更多地平衡事业和家庭，那我们就需要考虑到底什么样的调味品才能满足新时代女性的需求。
同时我们也在面临一些质疑，比如大家常说行业口味迁移这么快，市场这么分散，会不会和服装、彩妆类似，永远在追风？这个行业会不会像西西弗斯推石头一样，永远到不了头？
市场上一些大玩家可能存续了20年时间，而我们作为一家才入局的公司，到底有什么核心竞争力？
线上渗透率只有20%，到底适不适合一个品牌从线上起盘？线下是一夜之间铺满10万个终端，还是跟随用户教育，去做相应的市场动作？
这里再引入一个概念，在消费品里面，我们大致会把品类分成深度分销和浅度分销。
深度分销一般意味着品类渗透率到了比较高的水位，比如酱油、醋、饮料、啤酒、口香糖、薯片等。
当这个产品躺在货架上，没有人会不认识它或者不知道它该怎么用的时候，深度分销就是拉动市场的最好抓手，因为只要能铺下去就卖得动。
与之对应的是浅度分销，适合这种分销方式的品类并不是放在货架上用户就知道怎么用，比如漱口水、咖喱块、冬阴功汤料。
用户可能还没有被教育过，这种产品就不适合在一夜之间铺那么多终端。
所以当我们在选择品类的时候，这么多的信息点和需要抉择的问题都迎面铺来，我们必须在前进的过程中把一道道选择题做对，才能在市场上成长起来。
我把这种复杂环境中的复杂决策比喻成“在季风变化的大海中捕捞鲸鱼苗”。
首先，这个行业是在发生巨变的，复合调味品并不是完全独立的类目，比它更复杂操作的有单一调味品，比它更简单操作的有预制菜和方便速食。
那我们应该如何动态地看待这样一个市场？我把这个决策的难度比喻成“在季风变化的大海上”，四两拨千斤地选好一个品类，让它成长为未来巨头的过程就是“捞鲸鱼苗”。
这里面要有独特的判断和认知去识别出可以长大的鲸鱼苗，在早期用比较小的资源切入市场。
2、在细分市场如何做决策？
如果想少走弯路，核心还是要自上而下地去看品类处于什么阶段，感受产业脉搏。
品类处于不同的生命周期，对所进入的玩家团队能力要求是不一样的。
比如在品类起始期，需要产品力和渠道力双驱动，但在加速期则要看渠道力和品牌力。
对于已经相对成熟的品类，比如饮料、休闲零食、火锅底料，更多是要看上游生产和下游渠道铺设，向规模要效率，追求规模经济。
当品类已经到了增长的平缓期，比如肉制品、乳制品，行业玩家越来越向头部靠拢，甚至需要上游实际把控生产资料，这时候的核心能力就是规模集中带来的定价权。
所以我们可以对应看看自己品类所处的阶段，从而判断团队班子怎么搭，怎么把这个品类最稀缺的能力做成企业的大前台。
对于我们自己来说，调味品这个品类已经处于慢慢减少加速度、走向成熟的阶段，大头还是在酱油和醋，但细分到复合调味品，还处于加速期。
我们能够撬动市场的核心能力在于真正做出好产品，向用户提案一些新的品类和概念，从产品和品牌提案中拿到我们想要的用户价值，再以此为发力点，回溯到供应链去做事情。
这就像是一面镜子，想清楚自己在什么阶段，市场需要什么能力，再去反向搭建最适配市场的组织。
在具体的行业选择上，调味品本身是个非常复杂的类目，它有很多分支，比如火锅底料、下饭酱菜、菜谱式调味品等等。
所以我们要在细分的网格中，想清楚到底是去做最大的品类，还是选择切入最有把握打赢的品类。
下面是在雀巢的时候，我们常用来分析在细分市场应该怎么做决策的一张图。
纵轴是市场吸引力，比如市场空间、增速有多大。
横轴是赢的能力，这个维度的评估反而更重要。因为所有人通过数据都能归纳出什么行业是好的，但具体落到能不能打赢这场仗，你的能力才是更好的评估维度。
市场大不代表我们能打赢，市场小打赢了也没有意义，所以综合这两个轴来看，我们分了4个格子。
如果市场又大、我们赢的能力又很强，那就是我们需要极力推进的一个细分方向。
比如调味品中的菜谱式调味料，这个品类刚显现出快速增长的萌芽，行业格局还没有确定，新玩家有机会通过推出新品类和更高效的用户教育拿到高的市场份额。
如果市场很大，但头部玩家已经存在，新玩家进入也拿不到很好的市场，那么这时候更多的机会是去improve，就是去发掘市场上还有没有我能迭代的点，从交付体验或产品卖点上怎么改进。
另外还有个非常具有迷惑性的选项，就是我们赢的能力很强，但这个市场天花板不太高。
比如我在新加坡下馆子的时候很喜欢肉骨茶，肉骨茶调料包在国内市场还没有非常成熟的玩家，我们去做很有可能做成第一。
那么这件事情有没有意义呢？首先肯定有一定的意义，谁不愿意当第一，但是这个仗打赢了，整体收益也不足以使得我们在调味品市场上占据一席之地，所以这时候我们就应该rethink。
这块对于很多创业者都是很大的诱惑，因为大家都想做第一，但如果只是为了创新而创新，其实是很大的资源耗散。
我们也看到日本的消费市场非常好，但它有一点过度创新，是空心圆的逻辑，所有人都想避开其他人做的方向，想做到和别人不一样。
但往往当大家都为了创新而创新的时候，最正中圆心的最大公约数需求反而没有人去满足。
最后如果市场本身就在萎缩或者天花板有限，我们在里面又很难打赢，那就果断停止。
上面这张图非常有意思，左边是人，右边是货，周围是场。
大家都知道要匹配人货场，但关键是有没有一套行之有效的方法论，关于这件事情，我们发现了一些非常有意思的方法和数据。
首先，对于下厨这件事，我们并没有按照行业常规的分类方法去区分调味品，而是更多地从用户角度出发，根据用户在什么场景下会用到调味品来分类。
天猫和抖音有通用的八大人群分类，但我们把它用在下厨做饭的界面上，形成三个族群。
第一类族群是经济情侣和单身人群，他们对应的八大人群有小镇青年、都市蓝领和新锐白领。
这个群体占比很大，但他们下厨往往是偶发式、尝鲜式的需求，不是刚需。
第二个族群是多口之家，对应资深中产、小镇中老年和都市银发。
他们的人数占比不是最大，但是生活节奏和下厨方式导致他们对调味品的需求量是最大的。
他们中很多人都是家庭主妇，甚至是奶奶、姥姥这一辈的人，要给全家两三代人做饭。
如何保障家人能吃到新鲜健康的食材，并且变着花样做菜，对他们来说是非常重要的需求。
第三个族群也是很好的观察样本，就是有孩人群。因为小朋友在0-3岁的时候不会和家人吃一样的饭，小孩的饭和大人是分开的，但是四五岁又会回到多口之家的状态。
另外我们再看场景的划分，我们用了非常简单的划分方式，就是分成工作日午餐、工作日晚餐、周末午餐和周末晚餐。
在这种划分方式下，我们基于三群人四个场景延伸出12个子场景，再通过对用户的访谈，发现大家的需求可以收拢到4个大的需求上。
对于经济情侣和单身人群，以及多口之家外出工作的一方，工作日午餐需求更多是便捷即食，我不用开火，直接拿拌饭酱加在面和饭里就能完成一餐。
工作日晚餐大家又希望能够有肉有菜，食材和调味品的预算成本在10元左右，吃上一道有肉有菜有味道的产品。
基于此我们延伸出的解决方案是做像鱼香肉丝、糖醋小排、麻婆豆腐这种用户非常喜闻乐见自己又调不出味的家常菜。
当场景迁移到周末午餐，大家可以想象自己忙了一周，周末早晨睡到自然醒，用户更多的是希望突出食材的本真，让人吃上一口热乎饭。
所以很多用户会选择我们的原汤味道，类似于便捷版高汤，或者用加点滋味的冬阴功、猪肚鸡汤底煮一碗海鲜面也是很好的选择。
最后到了周末晚餐，一般是大家庭里面全家人坐在一起吃饭，或者年轻人和朋友一起下厨，想要露一手。
在这样的场景下，选择加点滋味的做大菜系列，比如用简单的食材串成串给朋友做一碗钵钵鸡，或者炒个小龙虾、拌个麻辣拌都可以。
所以用户需求是能够结构化和量化的，我们要更多基于满足用户不同需求来对行业进行分类，并提供对应的产品组合。
企业在平台上了解的是产业视角的分类，不同品类就是行业的分类，但从需求端来讲，品类更多的是针对不同需求簇的解决方案。
在消费品创新过程中，需求和需求簇的区别在于归纳演绎能力。
用户可能有1000种需求，如果我全部散点满足，就是用无限的解去答无限的题，就会形成资源耗散。
但如果你能够归纳需求，并把需求演绎成具象化的产品及产品矩阵，那么就会形成非常有意思的打开方式。
大家都想让自己创业快速从0到1，但是做成什么样叫1，有什么指标可以衡量？
我们觉得完成从0到1的关键信号，就在于经营的核心节点从发散到收敛。
我们从刚进入行业慢慢爬到现在，越来越感觉到有一些可以沉淀下的方法论。
我们做爆款的命中率好像更高了，做营销的交易摩擦降低了；很多没有太大效用的尝试被排除掉了，而是聚焦在放大非常高效的事情，这个过程中我们有非常明确的收敛感。
收敛感在具体业务上的表达有四方面，分别是产品体系、组织流动、动态降熵、赔率和胜率的关系。
首先是产品，刚才介绍的五条产品线不是我们先做A、再做B、C这么拓出来的，而是基于对用户和场景的了解，划分出的类别。
这个分类是不重不漏的，绝大多数用户的选择都能被这个有限的产品体系很好地承接，并且保持灵活创新。
如果用户需求发生偏移，不在我们品牌体系的承接范围内，也能快速感知到变化，并且重新调整以重新匹配需求，这就是产品体系立住了。
第二是组织流动。每个企业可能都有过这种感觉，就是我们每个月面临的是比上个月难100%的问题，但真实的痛苦好像只增加了10%。
这里面的差距就是因为组织在成长，我们处理问题的能力在不断加强。
而且绝大多数的事情可以沉淀成方法论，这样才是一个组织流动的状态，而不只是搭一套架构，去请一个很牛的CHO把组织搭起来。
对于组织，人只是上面的结点，更重要的是怎么让其中的力量流动起来。
第三是动态降熵。我们创业过程中发现，每天问题的复杂度都在增加，每天都在面临新的难题。
这时候如果我们可以借助外部的力量或者流程的沉淀，搭建耗散系统，在不可控的熵增过程中保持企业的持续高效经营，那么就达到了动态降熵的状态。
第四是赔率和胜率的关系。发散和收敛的过程，其实是赔率和胜率的切换。
我们做新品牌，如果只是追求高胜率、只做最确定性的市场，那么永远都不会有少年杀死巨龙的故事。
但是当企业走到收敛期，就不要再每天去喊打喊杀，不停地挑战不一样的巨龙。
增长是让人上瘾的，但是在增长之外，如何进行发散和收敛的心态切换同样重要。
从追求高赔率、高不确定性、高收益的事情，到进入稳态，这里面心态切换非常重要。
总有一天我们会完成收敛的过程，从追求高赔率变成追求高胜率，最大概率做正确的选择，企业才会持续积累人才和核心竞争力，从而增加整个团队的厚度。
Q：如何判断阶段性需求和真实长期需求，如何才能证伪？
A：这个问题既要向内问，也要向外问。
首先向内问产品和市场的同学，当我们提出这个产品理念的时候，我的发心是基于真实看到的需求，还是想炫技，做一些和市场不一样的东西。
向外问的问题是到底有什么指标能帮我们判断真实需求，其实有很多核心指标可以判断。
比如单品复购率，我们可以看用户在单品上的复购周期怎么样，这个指标是不是健康。
另外我们对于核心单品链接也有日常数据监控，每天用户留言的关键词都会被分成正向词和负向词呈现在数据看板上。
做了数据处理之后，你会感觉到不管是用户提出的差评，还是夸赞，都是非常值得尊重的建议。
所以我们要真正去读用户评论、打访谈电话，这样一定会在心里有感知，到底我是满足了用户阶段性需求还是真实需求。
如果再拉长维度去看，真实需求你做出了合适的产品去满足，那么品牌一定是有复利的。
天猫和抖音都有指标，比如每个月生意里面老用户占比会不会增加，是不是持续长坡厚雪滚雪球的过程。
Q：您之前在联合利华、雀巢等头部品牌，这里面哪些经验对现在做新的品牌是非常重要的，哪些需要不断改变思维、不断摸索？
A：大公司教给我们的方法论是非常实用的，如果我们想成长为百年老店，很多方法论是经久不衰的。
雀巢是一家非常财务导向的公司，它教给我最重要的事情是账要算明白。
做产品的时候，一方面要考虑短期是不是用户需要的，能不能在用户侧拿到好的评论，长期复购。
另一方面还要考虑能不能有很好的利润水平，能不能持续降低我的渠道费用、交易摩擦，形成好的账期谈判能力。
我相信大家的发心都是做一家好的产品公司，但是当我们怀着这样伟大梦想的时候，更应该保证自己活得更久一点，这样才能给用户持续交付好的价值。
Q：如何确保模式简单而有效，有什么样的验证方式可以防止反复横跳？把模式做简单的关键要素是什么？
A：我们也经历过一些比较纠结的场景，后来发现当时的纠结都是因为看得不够细。
当我把一件事情抽丝剥茧，把它一点点揭开之后，正确答案自然会浮现在我们的面前。
把模式做对最核心的点是不要怕烦，要有耐心，一定要钻到事实面去看，接触一手的声音。
我知道这对于创始人是非常难的，因为既要把精力分配给管理外部工作，又要在核心业务上亲力亲为。
但是做消费品，很多效率提升的关键点，其实都基于我们看得足够细，找到最甜的果子把它养大。
比如我们去拆一块业务，常用的方式就是拆解它的构成部分，看它的building block是什么。
当我们切到天猫、京东每个具体运营板块的时候，一定要有适合我的品，拆到这个颗粒度才能确保持续高效地经营。
Q：目前感觉新品牌在线上很难赚到钱，您认为线上模式能赚到钱吗？
A：任何渠道理论上讲都是可以赚到钱的，关键看各渠道对于品牌的意义。
有些品牌很神奇，能在线上赚钱，但是进线下交了一脑袋的进场费，结果巨亏；反之有些品牌在线下精耕细作多年，开始做线上贪多贪快，也很容易亏钱。
我觉得不管是线上还是线下，都是真实的生意场，盈亏的关键在于能不能比别人把业务拆得更细，把更利于自己的板块持续放大。
Q：如何看待视觉设计团队在企业中的作用和价值？
A：我觉得要看和用户接触的界面是什么。在产品真正送到用户嘴巴里之前，好的包装和视角设计体系一定是高效的功能传达。
我们之前的审美也是偏新潮，但是当自己真正开始做消费品，才发现经典真的是值得致敬的。
我个人非常喜欢康师傅的包装，有个很大的实拍图，上面排布各种关键信息。
虽然配色不是最时尚最优美的，但是你要相信一年卖出几十亿、几百亿桶的产品，一定有它存在的原因在。
所以对于视角设计，一是要看美的表达，二是看能不能切中我们的关键用户，做清晰的信息传达，这才是在功能层面非常重要的点。
作者：陈文曦
来源：浪潮新消费