根据媒体报道消息：
2020年8月30日晚，家电巨头格力、美的纷纷发布2020年“期中考试”成绩。
其中格力营收695.0亿元，同比下降28.57%，净利润63.6亿元，同比下降53.7%。
美的集团营收1390.7亿元，同比下降9.56%，净利润139.3亿元，同比下降8.3%。
格力一直是专家品牌的明星案例，也是聚焦战略的现实证明。缘何在一路高歌的状态下遭遇困境，如何看待聚焦战略提倡的专家品牌？
本文从二者不同的模式出发，探讨格力和美的在不同环境下的表现。并对聚焦战略、专家品牌和定位理论提出新的解读视角。
聚焦的格力 vs 多元的美的
据界面新闻报道：
回顾两家公司历年营收和净利润，美的集团一直在营收上保持领先，其营收在2017年突破2000亿元，领先格力电器近1000亿元。但美的的净利润一直不如格力，2017年格力电器净利润为225亿元，美的仅为186亿元。
美的营收高于格力，但净利润反而不如格力，主要是由于两家公司产品布局存在较大差异。
从业务收入构成来看，2017年格力电器93.36%的收入都来自空调业务，而美的收入中空调业务仅占39.61%，41.02%来自小家电业务，剩下11.23%和8.31%分别来自机器人及自动化系统和其他业务。
从利润角度来看，格力更优秀。从市值来看，美的高出格力500亿，略胜一筹。高出的这一部分，几乎等于一个海尔的市值。关于海尔、美的和格力的三家对比，是很有启发意义的观察。
格力聚焦空调一直是被称赞的，格力的专注经常拿来和多元化的海尔相比。海尔什么都做，结果什么都做不好。格力只做空调，利润是海尔的几倍，曾经一个战壕的战友如今市值相差近2000亿。
如果说要多元化，格力空调就是最好的反证，海尔电器就是前车之鉴；如果说不要多元化，多元化的美的一直发展得很好，市值和格力不相上下。格力虽然手机失败了但是一直没有放弃多元化的努力。
格力旗下拥有珠海格力智能装备、格力机器人、数控机床等6家公司，在机器人伺服电机、伺服驱动器、运动控制器、减速机全套核心部件上实现了自主研发，产品覆盖工业机器人、数控机床、智能仓储、检测设备多个领域。
到底是专注和聚焦好，还是多元化好。如果选择多元化，美的模式和海尔模式有什么不同。
我们认为，格力模式能够打造品类代表，利润较高，但是抗风险性差。谁也不能确定未来会不会有一天空调这个品类消失了。
美的模式不同于海尔模式，美的虽然横跨多个品类，但是没有越过能力边界。海尔模式看似和美的差不多，实际是横跨了两个不同的品类。
定位理论能解释美的模式吗
家电分为白电和黑电。白电是节省消费者的时间的，如空调、洗衣机、油烟机、洗碗机、冰箱等等；黑电是消耗时间的，多为娱乐性产品，如智能手机、游戏机、电视、收音机等等。
在冰箱和洗衣机品类，海尔是全球第一大品牌；在空调品类，格力是中国最好的企业；在小家电领域，美的是行业第一。
冰箱、洗衣机、空调虽然是不同的品类，但是在大范围上都属于白电，内在的逻辑是一致的：都是技术导向的、科研实力优先的品类，只要狠抓内部管理、投入科研资金，研发出一两款拳头产品，就能销量领先。
智能手机、游戏机、电视等娱乐性产品，除了研发投入还需要对需求的洞察，对娱乐心理的了解。这是传统家电厂家不具备的能力。在白电往黑电跨界的路上，海尔触到了能力边界。
海尔手机、海尔电脑、海尔电视等黑电产品都没有实现品类领先，很多人可能都不知道海尔还生产过手机和电脑。
多元化的美的，基本没有越过白电品类的边界，这一定程度上保证了美的的竞争力；多元化的海尔，则是横跨了白电和黑电两个品类，不同品类的能力要求对海尔是很大的挑战。
更极端的例子是春兰，春兰也是从空调起家，逐渐延伸到白电和黑电品类，甚至涉及汽车、金融、银行等领域，远远超出了自己的能力边界，最终破产。
杰克·韦尔奇在任通用集团CEO时要求集团内业务要能在世界范围内达到数一数二的地位，否则就要清理或被交易。
这其实就是在检验企业内部的管理能力，如果一项业务能达到数一数二的要求，那说明还是在企业能力边界内的。
如何正确看待聚焦
定位理论一直讲聚焦，聚焦也非常有效果。
西贝成功的真正原因是聚焦。西贝一开始接受特劳特和里斯咨询，定位西北菜，后来定位烹羊专家。转一圈后又回到了西贝莜面村的定位。
不管是西北菜、西贝莜面村还是烹羊专家，首先是占据心智的营销效果，并不代表西贝的实际经营状态。西贝真正的转折是把100多道菜精简到33道，把3000多平的店面删减到不到300平。
尤其是西贝在全国有接近400家门店，聚焦和舍弃是必不可少的。每增加一道菜，都意味着管理难度的指数级增加。
聚焦和舍弃是西贝能够在全国扩张的关键因素。
以少胜多是小概率事件，一件事情的成功，通常是压倒性地投入时间和金钱导致的。如何在整体兵力劣势的情况下获胜？聚焦。集中优势兵力逐个击破。
但聚焦并不总是对的。诺基亚聚焦在通信手机，福特聚焦在T型车都使自己受到了重创。即使在战争中，聚焦也是作为一个战术存在，而非战略。
在毛泽东思想中，对日作战的战略是持久战，用中国国土的纵深稀释敌人的兵力，以空间换时间。而集中优势兵力打歼灭战，也就是聚焦兵力，是作为战术层面存在的。
不管在军事理论还是企业理论里，聚焦都不是战略，而是实现战略的有效战术。
“生态圈”不是一个商业模式
经济学家科斯在1937年，写了一篇《企业的性质》。因为这篇论文，他获得了诺贝尔奖。《企业的性质》谈论了一个最根本的问题，这个世界上为什么会有企业？科斯认为企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。
例如此刻看文章的你感觉有点饿，于是点了一个外卖。如果没有外卖软件，你就得下楼去快餐店里吃。说不定还要等电梯，吃饭的时候排队。外卖软件直接把午饭送到你房间里，这就是外卖软件节省了你的交易成本。
亚当·斯密认为社会分工创造了财富，因为分工提高了效率。越是专业，越是高效。现代社会的我们，不需要自己劈柴喂马，关心粮食和蔬菜，专心做好自己一份工就能生存。而试图打造一个生态圈的创业者，内在的动机是回到计划经济的时代：最好全国就这一个公司，做所有事。
科斯认为这是不可能的，一旦真的出现这种情况，企业的内部交易成本就会远远大于外部交易成本。如果中国只有一个外卖软件，那它的收费就会奇高，高到饭店受不了，消费者也受不了。
苏联模式的失败，就是整个国家尝试用一个公司的模式管理所有的事，最后导致的结果是内部交易成本无比高，一边是极大的浪费，造出来很多用不着的毛皮大衣，一边是极度的匮乏，城市里连一块面包都很难买到。
只有更适合环境的模式
一味聚焦是不对的，企业的边界大到无限也是不可能的。任何企业都有其边界，这个边界是由竞争对手决定的。
春兰试图在银行、汽车、金融行业有所作为，但是这些行业的竞争对手足以打败春兰，她就在这里装上了自己的能力边界墙。春兰模式的极致就是苏联的全国性计划经济，苏联作为一个企业没有能力调配全国的物资生产，导致极大的资源浪费。
格力在空调行业没有对手，但是也一直在尝试多元化发展。在汽车制造、智能手机、工业机器人品类都在尝试。但是这种尝试并不在格力的能力范围内，格力的技术和管理不足以打败这些行业的竞争对手。
海尔横跨了黑电和白电，相比春兰已经很节制了，相比格力她也没有超出家电的大品类，但即便如此海尔的企业能力也很难支撑，市值是最明显的表现。
美的一直相对聚焦在白电品类，虽然也尝试过白电之外的领域，但是都在及时失败后舍弃了。美的虽然在空调上不如格力，但是美的的模式抗风险性更高，同时也没有超出自己的能力边界。
格力、美的、海尔、春兰。她们的延伸一个比一个大，所要求的企业能力也越来越强，随着延伸变大，面临的竞争也越来越激烈。
如果重来一次，海尔和春兰会克制住延伸的冲动吗？我们认为很难。在她们最得意的90年代，几乎是供不应求的卖家市场，最理性的态度就是开动马力生产尽可能多的产品。
正如海尔集团张瑞敏说的，没有成功的企业，只有踏准了时代节拍的企业。到底是聚焦还是多元化经营，不是出自理论或者企业家意愿，而是企业所处的时代和企业所面临的竞争环境决定的。
没有更好的模式，只有更能适应环境的模式。
企业定位不同于品牌定位
品牌定位三叶草中的三个要素是存在于认知现实中的要素，而不是物理现实中的。企业定位三叶草中的三个要素则相反。
而真正的企业定位，则要综合现实中的竞争优势和认知中的竞争优势。
从品牌定位三叶草看，诺基亚和富士都是失败的品牌。从企业定位三叶草看，诺基亚公司已经根据自己的企业优势在通信业务和5G技术专利业务上开展了新市场，富士公司已经在医疗健康领域开辟了新市场。
从品牌定位上看，先锋电器是取暖专家。因为小家电品类的竞争对手美的和艾美特分别占据了空调和电风扇的认知优势，认知环境中留给先锋电器的只有取暖器。
从企业定位上看，先锋电器营业额和利润最高的都是电风扇。但是这个最高，只是从企业内部业务相比而言的，比美的、艾美特都差很远。
先锋电器定位取暖专家后，首先在取暖器品类取得了领先，让先锋电器获得了渠道优势，渠道优势又带动了电风扇销售。
从品牌定位上看，老板电器是大吸力油烟机，从企业定位上看，老板电器是中式高端厨电。
因为方太电器已经抢先定位中式高端厨电，老板电器已经没有机会抢占这个位置 了。正确的战术就是聚焦吸油烟机，并且继续在大吸力、静音、省电三个特性中聚焦大吸力特性，开创新品类大吸力油烟机。
在企业定位中，老板电器要做得更多：向上游延伸做中央吸油烟机。在品牌定位中，老板电器只要做好一件事：大吸力油烟机。
品牌定位需要关注的是外部认知环境，企业定位关注的是企业能力和行业趋势。本质上也是三个要素（企业、竞争、需求）的相互制衡。
美的的品牌战略和企业战略
美的在品牌上相对聚焦于空调，更准确说是聚焦于变频空调。美的为了占据变频空调这个词停产了非变频空调，力图成为专家品牌。
美的集团的小家电也在用美的品牌，但是并没有在传播中体现出来。就像前面说的小米公司的小品类品牌都没有体现在传播中，老板电器的燃气灶、烤箱等也没有在认知中出现。
美的收购来的其他品牌—库卡、小天鹅、东芝等—也保持了品牌独立。
美的的企业战略聚焦于白色家电，没有延伸到黑电甚至汽车、手机、银行、地产。美的曾有一段时间想做手机，掌门人何享健觉得这超出了美的的企业能力边界。
手机是时尚产品，美的的产品是耐用消费品，这两个产品的逻辑完全不同。耐用消费品是用到实在不能用的时候才换，手机往往是完全够用，但是不时尚了，人们很快就会更换。我们只善于做耐用消费品，不善于做时尚产品。
手机的核心技术是芯片，我们进入这个领域，也许做100年都很难拥有这个技术。你要收购，别人都不会让你收购。在一个不拥有核心技术的领域，我们能做多久？
美的对自己的企业优势、能力边界非常清晰，做家电只做白色家电，不进入没有核心技术和企业优势的领域。
但是另一方面，美的对趋势的变化又非常敏感。1985年国内还是风扇畅销的时候，何享受健在日本考察发现日本家庭都在用空调，而空调是会代替风扇的。美的很快上马了空调生产线，尽管当时的风扇销售还处于顶峰状态。
正如德鲁克所说，企业调整战略的最佳时机不是处于困境的时候，而是在最顺利的时候。
居安思危，天气晴朗的时候修屋顶，一直是美的的战略习惯。当美的发现智能制造是家电行业未来的趋势之后，就不惜代价收购了这个领域的头部公司。
新掌门人方洪波上任后，将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停止了30余个产品平台的运行，几乎将所有非家电业务全部关闭。
关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地和工厂设备。裁掉了1万管理人员，总裁员数量达到了7万人。
这个过程当然也引发了美的业绩的一系列动荡。到2014年的时候，美的的股价跌到了谷底。但是到了2015年形势突然逆转，美的的营收达到了1200多亿元，正好跟当时的格力相当，但净利润增加了3倍。
方洪波的做法一方面是为了精简业务聚焦家电，一方面是为了省下钱收购智能制造公司。因为智能制造关于企业的未来，所以即使它在企业能力边界外也要进入。而手机、汽车、黑电行业并不影响企业的未来，就忍住冲动。
美的永远在最好的时候寻求改变，在塑料做得好的时候做风扇，在风扇做的好的时候做空调，在空调做的好的时候做智能制造。这是非常稀缺的企业家精神，也只有这样才能不断跨越产业周期，实现企业长青。
正如德鲁克所说，企业的任务不是适应经济周期，而是超越经济周期。企业并不是低买高卖的生意，而是以持续创新的企业家精神不断创造顾客。
总之，品牌方法和企业战略是两回事，品牌方法从属于企业战略。
作者：张知愚
来源：张知愚