橄榄油品类代表者之争，头部定位公司投资的贝蒂斯橄榄油输给了欧丽薇兰。
如何看待贝蒂斯在橄榄油商战的定位大败局，是正确理解品牌定位、定位理论和定位公司价值的关键。
商战之初，贝蒂斯在央视投入了大量广告，在顾客认知端占据了先机。根据媒体报道：
贝蒂斯在刚起步的时候，曾从5000万的创业资金中拿出近2800万用来做广告，对此，陆文金董事长解释道：
贝蒂斯“把品牌当作一种投资”，品牌是一项无形资产，是公司运作的核心。
而广告投入正是品牌建设必不可少的投资，只要策略得当，能够产生倍数效应或乘数效应。
最终的市场成绩证明，在连年投放央视的助力下，贝蒂斯的广告投放策略取得了良好的市场回报：2009年的营业额2450万，2010年营业额1亿，2011年2.3亿。
大手笔投放央视广告的另一个原因是力争成为第一个进入消费者心中的橄榄油品牌。
要实现这一目标，就意味着在速度上必须要快，时间上必须抢先。如果被其他品牌抢占先机，会对贝蒂斯的整体发展造成不利影响。
对橄榄油品类头部品牌的争夺，贝蒂斯起步更早、投入更多，还有顶级定位咨询公司护航，似乎更有优势。
但是由于错误地估计了竞争环境、执行力不足、以及没有及时弥自身弱点，错失了橄榄油代表品牌的位置。
定位咨询公司投资客户的品牌，从积极的一面看是依据自身优势突破边界的有益尝试，从另一面看又似乎是违背自身定位的自相矛盾：咨询公司应当专注自身业务，过度参与企业实践很可能会陷入内部思维。
定位公司以咨询费用折合股份投资客户的行为，本质上是从咨询业务延伸到了投资业务。
定位咨询公司投资企业实践，是一种隐性的品牌延伸。就像MBA、EMBA在授课之外热衷于企业家圈层经营，把自己变成了一个准商会组织，看起来没有稀释品牌势能，实际上则横跨了两个品类。
品牌延伸是一直争论不休的话题。
欧丽薇兰的母公司益海嘉里旗下的金龙鱼横跨了米、面、油品类，更不必说涵盖了玉米油、花生油、调和油品类。但是在橄榄油品类上，益海嘉里使用了专家品牌。
如果说可以品牌延伸，为何不用金龙鱼做橄榄油。如果说不可以品牌延伸，为何用金龙鱼涵盖玉米油、花生油和调和油？
定位理论明确反对品牌延伸，定位咨询公司又为何从咨询品类延伸到投资业务？
1
抢得先机的贝蒂斯橄榄油
橄榄油是欧美国家的常用品类，和花生油、玉米油、调和油相比具有天然的高端、健康、时尚属性。在国人的认知中具有极大的优势。
贝蒂斯橄榄油是国内顶级定位咨询公司参与投资的品牌，和仅仅是收取咨询费的模式相比，参与投资更能够激发咨询公司的积极性，也更能够确保品牌方的信任度。
杰克·特劳特曾给西班牙的橄榄油做过咨询。
突出原产地也是不错的捷径。当消费者接触一个产品时，很关注的是这个产品到底是从哪个国家来的？在哪里制造的？突出原产地能敌过很多宣传攻势。
这个道理看似简单，但是要改变原产地给消费者的印象却不容易。全球45%的橄榄油产自西班牙，是意大利的两倍多。但意大利更擅长包装和营销，很多消费者误将它作为橄榄油王国。
为此，我想了一句很好的宣传语来消除消费者的误会——“2000年前罗马人就是我们的忠诚客户，如今他们仍然是”。
接下来是突出自己的时候了，比如把“100%西班牙橄榄油”的徽标强制贴在这里出产的橄榄油瓶上，而无论接下来会在哪国加工、包装和销售。这样，西班牙回归到“橄榄油王国”的宝座上，而西班牙产橄榄油也完成了一次翻身仗。
——杰克·特劳特
可能是基于这种原因，国内创始团队在希腊、意大利、西班牙三国中选择了西班牙的橄榄油品牌。毕竟，如果能把特劳特的策略变成定位公司的现实，是非常有情怀感的。
之所以选择 “贝蒂斯” 而不是别的品牌，一个重要原因是这个品牌在1914年就获得了西班牙国王阿方索13世的认证：皇室用油供应商。
加上足球运动在中国的地位，很多人都知道在西班牙有一支球队：皇家贝蒂斯。更加有利于品牌在国内的传播。
橄榄油产自欧洲、西班牙是欧洲橄榄油的源头、贝蒂斯品牌具有皇室认证的背书。贝蒂斯橄榄油一出手就站在了势能高地。
区域是有高势能的认知的，如德国的汽车、中国的茶叶、景德镇的陶瓷、法国的红酒等等。长城汽车一直有去德国建厂的计划，三得利乌龙茶强调自己是来自中国福建的乌龙茶，都是为了占据高势能的区域认知。
乌龙茶，皇帝的骄傲茶。很久以前，中国就有向皇帝提供最好的茶的传统。在明朝时代的初期，人们就设计出独具匠心的产品，旨在为皇帝提供更香的茶。产生的茶是乌龙茶。龙这个词对皇帝来说是一个非常高尚的词。
——三得利乌龙茶的广告语
与贝蒂斯橄榄油品牌定位相应的配称，是其强调原装进口。这是主要竞争对手欧丽薇兰的固有弱点，贝蒂斯强调正宗的橄榄油要原装进口，不是所有的品牌都是原装。
强调竞争，是定位理论和定位咨询公司的特点。然而在这场商战中，定位公司加持的贝蒂斯橄榄油并没有正确分析竞争环境，低估了竞争对手的实力和战斗意志。
2
后发制人的欧丽薇兰
益海嘉里是千亿级的粮油企业，旗下有胡姬花、香格里拉、金龙鱼等品牌。尤其是金龙鱼品牌在欧丽薇兰和贝蒂斯的竞争中作用甚大。
和贝蒂斯相比，欧丽薇兰的名字并不好记忆，也缺少积极的认知联想。
贝蒂斯的定位是：来自西班牙的正宗橄榄油。但是说起欧丽薇兰——橄榄油，我只爱欧丽薇兰——似乎没有明显的认知势能。
特劳特专家李湘群说：
我们很多企业家因为学了定位，感受到定位这个知识特别好，非常兴奋，所以一直在使劲地寻找这句话。
对一些比较小的企业来说，这句话可能没有那么重要，重要的是这种思路：我的竞争对手是谁？针对竞争我的优势是什么？而这种优势用什么样的一句话描述出来，并没有那么重要。
真正重要的是，企业找到自身的优势后，要围绕这个优势去经营。如果企业方方面面的动作都是围绕一个焦点去做，就更容易在顾客那里形成一个统一的口碑。
广告语是定位的呈现形式，但是并不等于定位。这是一个简单的充分条件和必要条件的问题，但是很多人并不具备基本的哲学思维。
定位客观存在，欧丽薇兰也有自己的定位。不过略微可惜的是，欧丽薇兰没有把自己的核心价值说出来。
粗略点说，欧丽薇兰的定位是贝蒂斯的对立面：贝蒂斯原装进口，欧丽薇兰国内罐装；贝蒂斯皇室认证出身正宗，欧丽薇兰形象年轻（请了谢霆锋代言）；贝蒂斯定位礼品，欧丽薇兰定位自用；贝蒂斯定位高端，欧丽薇兰价格适中。
定位是针对竞争对手占据优势位置。
特劳特专家邓德隆讲得更加清晰：
用户痛点，这个词我们不大用，它的涵义模糊不清，一般是指容易被公认的问题。我们很愿意告诉大家，不要被外面流行的术语牵引。今天是痛点，明天是粉丝经济，各种新的概念。
创业者一定要务实，回到基本面。只要针对竞争对手确立了优势位置，我管你是不是用户痛点。等到大家公认有一个痛点的时候，基本上已经没你的事了。
定位是针对竞争对手占据优势位置。
优势位置的反面就是竞争对手的固有弱点。欧丽薇兰的弱点是国内罐装，非原装进口，这一点成为贝蒂斯的攻击点。
对欧丽薇兰来说，身为千亿级企业的品牌，原装进口根本不能满足益海嘉里的渠道需求。因而必然选择国内生产、罐装。及时弥补非正宗的弱点，成为争夺橄榄油品类代表的关键步骤。
这也是定位理论强调的固有弱点：品牌强势背后的弱点，是其固有的、自带的、难以弥补的弱点。
欧丽薇兰通过国际获奖，体现了品牌的专业度，很大程度上弥补了国内生产不够正宗的弱点。非原产地的日本威士忌成为品类代表，极为重要的一环就是频繁获得威士忌品类大奖。
现阶段的中国红酒市场风起云涌，日本威士忌和欧丽薇兰的经验对红酒品牌很有价值。
定位理论认为：每个品牌都有其固有弱点。贝蒂斯的弱点是原装进口，不新鲜。贝蒂斯并没有解决的这个问题，成为欧丽薇兰的攻击点。
这一点很像飞鹤奶粉发起的对外资奶粉品牌的进攻战：不适合中国宝宝，国外罐装不新鲜。
事实上，每个品牌都要意识到自身的固有弱点，并提前解决。肯德基出品的咖啡品牌比星巴克价格低，因而有低端的联想。
肯德基的办法是，强调喝咖啡是觉醒能量，不是摆造型（意思是喝星巴克只是摆造型）。
总之，贝蒂斯和欧丽薇兰各有定位，贝蒂斯的定位更加清晰，欧丽薇兰如果能在广告语里呈现自己的优势，效果会更好。
剩下的就是执行层面的竞争了。
3
第一战：抢占心智份额
要把认知当作事实看待，心智的份额会转化为真实的市场份额。
顶级定位公司护航的贝蒂斯橄榄油自然也知道这个道理，一出场就在央视投入大量广告。
分众传媒创始人江南春一直强调饱和攻击的理念，认为品牌要在时间窗口内聚焦宣传资源进行饱和攻击，而不是分散资源。
对贝蒂斯橄榄油来说，高端媒体是其品牌的重要背书，也是建立经销商信心的重要方式。但是对欧丽薇兰来说，这些都早已具备。
贝蒂斯认为竞争对手把资源分散在地方卫视上，是不明智的。
然而对于欧丽薇兰来说，背靠益海嘉里集团使其具备了强势的信任感，依靠明星品牌金龙鱼又可以轻松进入全国商超渠道。
更重要的是，橄榄油的主要消费者在一线城市，只有地方卫视和分众传媒能触达这些群体。央视的收视人群集中在三四线市场，贝蒂斯前期的广告大部分是浪费的。
贝蒂斯认为自己定位高端品牌，央视的媒体选择与自己是符合的。我们认为这属于错误判断，央视投放的最大价值是建立了贝蒂斯的经销商信心，对其目标消费者的心智影响作用不大。
欧丽薇兰背靠益海嘉里集团，有金龙鱼的品牌加持，并不需要考虑贝蒂斯担心的问题。可以聚焦资源在地方卫视和分众传媒上，高效触达目标消费者的心智。
总之，在心智份额的争夺上，我们认为双方打平。
4
第二战：争夺渠道份额
阿里巴巴战略官曾鸣提出 “点、线、面、体” 的理论框架。
在新型的生态中，有“点、线、面”三种核心角色，从而有三种战略定位可选。
“面”即是平台。平台通过广泛连接不同的角色，使之合作协同，同时建立各种机制，促使全局利益优化。“面”的工作是帮助平台上的玩家广泛联接，享受网络效应的好处。“面”通过匹配效率的大幅提升创造价值，这是一种全新的商业模式。
淘宝是典型的“面”。“面”的立身之本并非单一产品或服务的研发能力，也不是市面上的稀缺资源。其核心价值是网络效应和协同机制。
“线”是平台上的众多商家。对消费者来说，“面”是各种服务和产品的聚合者。在“面”搭建的台子上，真正提供服务的是“线”，是海量的卖家。
表面上看，贝蒂斯和欧丽薇兰是橄榄油品类代表竞争的两个点，在其背后是中国市场消费升级的大趋势，和两个品牌背后的公司之争。
就像滴滴出行和快滴出行的背后，是阿里和腾讯的竞争。点线面体，点与点之间的竞争胜负，取决于背后线与线、面与面、体与体的竞争。
贝蒂斯背后是青岛金欧利营销有限公司，投资方之一是定位咨询公司，并不具备持久战的能力。
欧丽薇兰背后是益海嘉里，旗下明星品牌众多，经销商忠诚度高，有独立于经销商体系的渠道团队。深耕中国市场多年的益海嘉里具备持续作战的弹药和部队。
贝蒂斯和欧丽薇兰的商战，给了我们新的启发：在《商战》列举的四种战术之外，还要加上一个“持久战”。
类似的例子有很多。
光明旗下的莫斯利安开创了常温酸奶，在2012年到2014年间实现了107亿的销售额。
伊利晚于光明两年推出同品类的安慕希，趁莫斯利安立足未稳迅速在全国市场铺开。2018年，安慕希销售突破170亿，而莫斯利安却不到50亿。
小米也有插座产品，但是做不过公牛插座。公牛在全国一共有2333个经销商，两千多个经销商辐射了23万家五金店、22万家日杂店、13万家超市、12万家手机店、2万家办公用品商店。
这是小米插座不可能逾越的护城河。
总之在渠道市场的争夺上，欧丽薇兰完胜。
5
关于品牌延伸的争论
品牌延伸是争执不休的话题。
认为品牌可以延伸的一方，可以列举美的电器、三星集团、海天集团、通用集团、美国3M、小米之家的正面案例，和诺基亚手机、柯达相机、香飘飘奶茶、爱国者MP3的反面案例。
认为品牌不可以延伸的一方，可以列举格力空调、万科地产、史密斯热水器、东阿阿胶的正面案例，和春兰集团、海尔集团、联想手机、霸王凉茶的反面案例。
我们认为解决这个争议，首先要区分以下概念：企业战略与品牌战略、心智份额与渠道份额、大品类与小品类，以及了解定位理论的底层逻辑——定位三叶草。
回到本文主题，如果益海嘉里用金龙鱼品牌做橄榄油品类，那就会赢得很吃力甚至不会赢。但是玉米油、花生油、调和油三个品类有认知的关联性，用一个金龙鱼去覆盖是可以的。
但是如果调和油是益海嘉里的战略品类，那就应该使用专家品牌。同时还要考虑竞争环境，如果竞争对手也在品牌延伸，那么我们也可以延伸品牌。
事实上，金龙鱼在玉米油、花生油品类都不如专家品牌西王、鲁花。如果继续在新品类——稻米油——使用原有品牌，很有可能会重蹈覆辙。
插座和空调是大品类，但并不是小米的企业战略，所以延伸了小米的品牌。但是仅仅在渠道上出现，在宣传中不出现。
海天集团在调味品品类一家独大，市值超越万科达到了3500亿。但是在鸡精品类、食醋品类都无法战胜专家品牌。
反对品牌延伸的最大理由是资源浪费。
但是企业的内部只有成本，企业的成果在外部。换句话说是，是否浪费只是企业内部成本问题，能否赚钱还在于企业外部成果上。
要获取外部成果，就不得不应对竞争，专家品牌更能够赢得竞争。
在橄榄油品类代表之争的话题延伸上，我们谈到了品牌延伸的问题。在有专家品牌竞争的橄榄油品类，益海嘉里没有用金龙鱼品牌做橄榄油。
在竞争环境允许的前提下，金龙鱼可以覆盖花生油、玉米油、调和油。在心智关注低的米、面品类，金龙鱼只延伸不宣传。
我们认为，要真正理解品牌延伸，只有透过点线面体的战略视角、定位三叶草的底层逻辑、企业战略与品牌战略的区分、大品类与小品类的区分、心智战场与渠道战场的区分，才能确定是否要品延伸、何时延伸和延伸的尺度。
复盘橄榄油商战，我们认为准确定位是赢得商战的前提。在认知势能不相上下的局势下，企业执行力是赢得商战的关键。
企业要开发打认知战的能力，也要锻炼打持久战的能力。
作者：张知愚
来源：张知愚