咖啡作为世界范围内最成功的饮品之一，其在国内的发展潜力已经被反复论证。过去几年，从咖啡机到互联网咖啡，再到连锁、冻干粉、浓缩液，创业者和资本也一直报以最大的热情在推动行业形态的快速迭代和洗牌。
每次似乎都有一批人觉得自己看到了终局，但走到今天，咖啡在中国的解法仍然未有定论。虽然行业一直在增长，但轮盘的转动和一波波的汰选之后，真正沉淀下来的东西却不多。
在当下的周期，相比于那些喜欢大干快上、跑马圈地的选手，另外一批相对“沉默”，但却数十年如一日地聚焦一点、深耕产业的“慢性子”品牌或许更值得关注。
最近，我们专访了明谦咖啡创始人蔡中顺，作为中国精品咖啡行业的先行者之一，明谦成立13年只开了7家店，但其在后端供应链的投入却毫不吝啬。
从云南的庄园，到自建工厂，再到学院和门店，是少数 “从种子到杯子”都能全方位把控的“全科生”。
如今，明谦在上海的咖啡工厂，集烘焙区、生豆仓、器具仓、包装间等为一体，年产量可达1500余吨。在现烘现磨领域，拥有远超同行的能力。
从前端来看，明谦确实显得没有什么攻击性，但在后端的积累，也让其在整个生态中找到了自己不可被替代的位置。
在蔡中顺看来，行业里没有什么不可错失的机会，还是要把最本质的产品做好。不用总想着明年会发生什么样的变化，而是要反过来思考10年、20年后什么事情还是一样的？
今年，明谦咖啡也迎来了一次全新的品牌升级，“不刻意追求潮流，向往自然的纯粹与浪漫”，依然谦逊随和，但十几年不下牌桌和对产品本身的聚焦，也让我们看到了不疾不徐、自然生长的力量，以及咖啡的另一种解法。
“如果你的空间、提供的咖啡产品是足够好的，那么你肯定能扛得住这些周期。不存在哪个店又好喝、环境又舒适，工作人员又很nice的情况下，做着做着就消失掉了，核心还是看你的根扎得多深。”
今年随着消费遇冷和多重周期的叠加，行业里充斥着悲观和焦虑的声音，但正如蔡中顺所说的，被周期洗刷掉的，可能原本就是不应该存在的。
把握自己所在行业的本质，沉住性子去扎下根，才能不惧周期。
浪潮新消费：明谦作为国内最早探索精品咖啡的先行者，在十年前行业才刚萌芽的阶段切入，当时做这件事情的缘起是什么？
蔡中顺：我个人还是出于兴趣，因为我做这个事情比较早，从学校出来以后就开始做咖啡。
我觉得自己还是比较幸运的，年少的时候和咖啡结缘，当时看了一些书，里面写到咖啡馆的场景，那种生活很吸引我。
后来我去参加了咖啡培训班，2004年的整个9月份都在学咖啡。
当时没有太多的想法，没想过要做到什么样的产业，也没想过能做这么多年，只是有个咖啡馆的梦想，而且咖啡馆的生活方式也是我比较向往的。
我从2007年开始去云南接触咖啡种植户，通过这些庄园做一些贸易，慢慢了解产业的源头和上游，发现云南的山土资源是很丰富的，什么都可以种得很好，然后就有了庄园种植的念头。
浪潮新消费：前期有没有获得什么正反馈？这个过程好像是从一个特别小的发心，演变成做一个品牌。这中间的转变是怎么形成的？有没有经历抉择？
蔡中顺：我们在2015年之前一直在投入，学的东西越来越多，对产业也越来越清晰，有了健全完整的概念，这是个比较正向的事情。
市场其实有几个节点，但我们品牌没有确切的计划说要到哪个节点做成什么样子，至少2015年以前我们没有这种急迫的想法。
我们当时只是在想产业链能不能吃透，从上游种植、烘焙端到培训教育，再到终端咖啡馆和客人接触，我们都希望做得再深入一些。
我们自始至终想法都比较纯粹，就是想践行精品咖啡理念，最终呈现出的是一杯好喝的咖啡。
精品咖啡特别强调把从种子到杯子整个环节的溯源讲清楚，这种整个产业链的投入能让你对于一杯咖啡的理解非常深刻。
我们一直在做同样的动作，只不过不同的时间节点上表现不一样。比如我们2011年开始做电商，13年做烘焙，15年建工厂，这其实都算是节点。
但真正放到品牌生命周期里面讲计划，说什么时候可以称之为关键节点，我们还没有那么明确地说品牌到了哪个点会有什么样的决定性影响在里面。
浪潮新消费：早期是怎样的决心，让你可以坚持去做一件可能大家都不认可的事情？
蔡中顺：早几年在家人和身边人看来可能确实比较激进，因为基本上全部都是在投入。
务实一点的话，很多人都会想你是不是要多积蓄一点，但我们一直在投入。
但做了就是做了，其实也没有那么困难。比如我们2009年在云南种咖啡，你在没做之前，可能会想象有很多困难，但当你真正开始做了，会发现其实就是种地、和农户打交道，了解田间地头的事情。
2010-2011年的时候，咖啡行情处在相对低位，特别是在源头做咖啡种植的时候，原料销售价格并不是那么好。
所以那时候投入是比较大的，我们要去做处理法、做品种，这个周期比较久，远远超出了云南人当时种咖啡的理念和行为规范。
但我们那时候想法也比较单纯，没想过什么复杂的商业模式，就觉得引进了一个好的品种，做好田间管理和咖啡鲜果的加工处理，去提升品质、把产品解决好。
浪潮新消费：当时怎么思考这件事情的未来？
蔡中顺：2015年之前我可能有点“不开窍”，没想过这些事情，就是单纯比较享受咖啡馆的生活，选择了一条自己喜欢的路径。
所以我还是比较幸运的，做的是我自己感兴趣的事情。当然也要考虑现实问题，只要不把自己变成倾家荡产的状态就好，也没有那么难做。
浪潮新消费：这几年从咖啡机到咖啡连锁，再到精品速溶，每个阶段都有代表性的细分赛道和品牌在活跃。
很多新品牌都开了几十家上百家门店，打法非常激进，线上流量也比较卷，但明谦可能是比较特立独行的，到现在门店还是个位数。
你怎么看这几年行业的变革？明谦很早就参与进来，从行业不温不火到突然变热，心态有没有什么变化？
蔡中顺：如果说一点变化都没有肯定是不可能的，总归会受到一些影响。
但我们还是希望集中做现烘现磨的产品，没有做能力范围之外的东西。
咖啡的产品形态有咖啡豆、挂耳包、胶囊，再往下到咖啡液体、冻干粉这些。
从专业角度讲，所有产品进入深加工环节，比如从咖啡豆到粉，再到液体、冻干粉，肯定受到加工的影响，导致风味流失。
我们做精品咖啡的，在选择黑咖啡的时候，第一反应是能做手冲就做手冲，如果没做手冲的话，就选个挂耳。
所以我们一直比较聚焦，没有看到一个产品火了就立马跟进。
当然产品端的变化对市场影响还是蛮大的，比如很多客人以前嫌麻烦，不愿意喝咖啡，但后来他接触到咖啡液和冻干粉，就开始喝了。我觉得这是件好事情，因为它培育了更大众、更宽泛的客群。
而且从咖啡消费路径上来讲，如果你处在消费升级的路径上，那你就可能会从速溶粉喝到咖啡液，再喝到挂耳咖啡，最后喝到现磨，你投入的时间会越来越多，这是饮品本身带来的好的变化。
浪潮新消费：从商业角度，你怎么看这几年比较激进的品牌在做的事情？
蔡中顺：当时有人喊要在中国开一万家店，我们觉得如果它真的开了一万家店，那就意味着中国在咖啡上的消费基本面已经很好了。
这时候对于精品咖啡从业者而言就有很多机会，因为你的客人饮用基础变大了，总会有人认识到一杯好喝的咖啡是什么样子。
很多做精品咖啡的人都喜欢拿星巴克对标，要做星巴克客人的生意，希望把他们给切换过来。
但我觉得这不冲突，瑞幸上个月在上海全城600家店做了一周9块9一杯咖啡的活动，这对于普通客人的饮用是有帮助的。
很多人可能以前没有喝咖啡的习惯，但是因为免费券和朋友之间赠送，就能多喝两杯咖啡，渐渐就养成了消费习惯。
浪潮新消费：所以这一波新起来的咖啡品牌可能是把新用户不断拉进来，做教育用户的事情，把用户基数不断扩大，做入门级产品。而我们更像金字塔塔尖上面做精品。
你觉得我们这种品牌的打法和他们会完全不一样吗？我们不需要那么激进，想那么多用户心智或者太商业化的事情，就在上面等着他们消费升级？
蔡中顺：消极地等不是经营应该有的态度，还是要积极一点去做事情，重要的点在于你产品端的能力是不是能够坚守住。
你开了几千家店以后对于产品的要求，和精品咖啡馆对于产品的要求是不一样的，因为你要调整部分产品状态，让门店有更大的容错空间。
而我们肯定不太想做这种动作，但也不是要消极等待，而是通过精品咖啡豆、挂耳等现磨预包装产品的形态去辐射。
虽然不能面对面地做一杯咖啡给客人，但把产品能力传递出去也很重要，能采买到好原料也是一种能力，原料不好咖啡很难好喝。
我们提供的是现烘现磨产品，咖啡自然的风味表现是咖啡本身带来的，没有人为添加，不会在咖啡里加香草糖浆、臻果糖浆这种东西。
我们品牌本身也比较提倡自然风味的获得，让客人可以感知到咖啡就是这个特点，比如埃塞、云南的咖啡都是什么样的风味特征。
从开设门店的角度讲，除了做好产品，在合适的时间节点上如果能开店，那么在能力允许的范围内还是要多开的。
因为你最终还是要和客人面对面交流，和客人有互动，传递一杯好咖啡也不能单纯靠描述。
浪潮新消费：精品咖啡领域里面也有很多玩家和不同路径，明谦这些年沉淀出了什么样的特质，和其他人有没有不一样的地方？
蔡中顺：目前中国的精品咖啡品牌大多数还是比较小规模的，一个品牌可能有2-3家店。
我们现在的店面数量也还是个位数，上海深圳加起来也就7家店，后面会考虑陆陆续续地开，但不会那么激进。
我们不太一样的点在于，上游供应链的基础夯实得很好。从原产地的咖啡种植，海外咖啡种植园的直采到烘焙生产，这个路径我们走得比较扎实，也符合精品咖啡的精神，从种子到杯子每个环节都是可溯源的。
我们还是希望可以辐射到更多的用户，这里面有两种方式：一种是通过线下商超渠道和线上电商零售接触到更多客人；另一种是开很多的店，那就对企业的资金、后台储备都有很高要求。
我们现在肯定不会走比较激进的开店路径，主要还是做产品，希望通过现有的供应链能力把产品辐射下去。
浪潮新消费：我们已经深耕行业13年了，你觉得供应链这件事情有尽头吗？
蔡中顺：如果我们现在就收住，不再继续往下投入供应链，比如花更多费用在流量上面，让更多的客人知道你的产品，也是另一种方法，但我觉得这两件事本身并不矛盾。
不是说你做了运营之后供应链就不需要投入了，或者你的供应链停掉以后产品就可以高枕无忧。
往上游看，农业本身会有很多变动，咖啡种植分大年、小年，又有很多微型气候。比如今年云南有些产区的咖啡很好喝，但是到明年它不一定那么好喝。也可能今年的处理法好，明年就不那么好，这都是要考虑的持续投入。
供应链端真正意义上的护城河还是在于规模，一是你的链路够长，二是规模够深。从上游种植、进口贸易能力到加工能力，这些是结合在一起的，我们把它统归到供应链板块。
至于供应链有没有尽头，其实这里面我们可以做很多事情，可以参考一些国际的大贸易商，他们在海外的投入是很大的。
很多人不太愿意投农业，因为农业有很多不确定性，本身是风险比较高的。其次就是海外农业，在海外做咖啡种植、做处理厂也比较困难。
但这件事情是值得投入的，我们也持续接触这个板块。
所以我们是两条腿并重地走路，既投入供应端，今年开始也投入品牌端、组建更优秀的团队，做品牌市场的工作。
既不能等，也不能太急迫，这件事情该到你做的时候还是要好好做下去。
我们比较坚信的一个点是喝好咖啡的人会越来越多，所以无论是投入在供应链端还是品牌端，总归都是要有收获的。
市场其实是慢慢成长的，对于我们来说没有什么不可错失的机会，还是要把最本质的产品做好。
你不用总想着明年会发生什么样的变化，而是要反过来问一个问题，10年、20年后什么事情还是一样的？
比如做咖啡这件事情，客人只要喝咖啡，而且你能提供好喝的咖啡，你就肯定一直有机会。
所以还是要解决长期问题，即使为了抓住某个短期风口一下子起量了，长期问题没解决的话也会很快被消灭掉，潮流是不可追的。
浪潮新消费：在供应链建设上有没有遇到过障碍？
蔡中顺：我们是从微小的状态一步步走过来的，从最早的一家小店到一间小的烘焙工作室再到后来的精品咖啡馆。
从供应链角度来讲，从烘豆子开始到制作一杯咖啡给到客人，这里面我们在两个板块上比较困难。
一方面是建工厂，这条路走得比较辛苦。我们最早在陕西路工作室里面烘豆子，那时候选址也不合规，有一天工商过来把楼封了，把我们的咖啡豆都搬走了。
然后我们就开始做工坊，2013年夏天我们被一个孵化器中心邀请过去做这件事情。这个过程中也碰到很多困难，比如房屋条件不是那么好，有一年夏天雨下得很大，一楼全淹了，损失了一半的咖啡豆。
这其实还不是大的问题，大的问题在于房子，因为孵化器的工作人员不知道房屋性质，原来是村子里面自己盖的房子，虽然看上去是厂房的样子，但是不能办证照。
我们2015年就搬到了马路对面的一个新园区，在里面做了自己的工厂。
工厂经营往大了说也简单，就是做好人员、设备和物料的管理，好好烘豆子、包装和发货就行了。
但我们在2020年前后业务发展很快，成长压力比较大，就买了个大的设备用在工厂里面。
我们建工厂没有特别多经验，也是边摸索边做，20年前后业务发展很快，成长压力比较大，后端有点跟不上。当时买了个大的设备，但设备到了以后，房东不让我们搬到四楼用，因为太大了，担心承重之类的问题。
一直到去年11月份，我们搬了新的工厂，我才觉得我们的供应链建设是真正到了有一定规模和台阶的阶段。
这里面当然也有难处，比如疫情期间我们在上海的工厂整整封厂了75天，不允许生产和出货。
但我们也做了一些应对，六月解封以后我们内部团队讨论这件事情，决定在深圳做自己的新厂，把供应链能力扩散出去。
尤其是对于长三角和大湾区这两个大的市场，如果能有自己的供应链沉淀，无论对于To B还是To C都是能力的补齐。
建供应链不是花钱投资就可以做好的事情，没有那么容易，这里面有很多细枝末节。
浪潮新消费：明谦做这件事和同行业比有没有什么不一样的地方？
蔡中顺：如果在上海范围内去比较规模，我们可能是在第一梯队的。
我们在上海有两个产品，是同行还没有形成的能力。比如我们的挂耳包已经实现了全自动化生产，从投料到生产成盒装产品，是一条全自动的线，在上海地区这应该也是唯一的一条线。
另一个就是我们投入了胶囊封装的设备，不是所有地方都有胶囊咖啡机，我们投入这条线也是目前德国在中国投放的第一台设备。这是一台很高速的设备，一分钟能做200颗胶囊，这就是我们在能力上的差异化。
我们现在具备了一定规模，也在某些产品系列上拥有远超于同行的能力。而且在现烘现磨的产品范围里面，我们的能力别人没有，做得非常聚焦。
上周和德国设备厂商交流的时候，他们说现在很多工厂接订单都要18个月以上，我觉得这18个月本身就是一个壁垒了。
你要投入胶囊咖啡这个领域，就有个门槛在那里，这就是差异性。如果你想补齐它就要花时间，但时间又会带来很多不确定性。
浪潮新消费：差距是如何拉开的？
蔡中顺：我们确实很喜欢咖啡的烘焙生产环节，也一直在投入。
比如我们早年投入了一条小型胶囊生产线，但它质量不是特别好，我们自己不太满意，后来就投入了新的胶囊生产线，设备造价是原来的30倍左右。
国产设备和全进口的厂商设备投入差异是30倍，而且可能只解决了一个问题，就是你做出来的胶囊比以前更稳定。
很多人可能就不愿意花这么大的投入去做这件事，差距就来自于这些细节。我们坚定相信会有客人有这种需求，相信投入会带来回报。
浪潮新消费：这些差异，在面向用户的时候有没有收到一些不一样的反馈？
蔡中顺：最明显的就是我们有个VIP服务群，和客人的互动比较紧密。疫情前的时候我们邀请过客人去之前的老工厂参观，让他们感知我们是怎么做的。
我上次就拍了新工厂的视频放在群里面给他们看，他们的感觉就是原来你已经做到这种规模、这么专业了。
这是客人的感知，所以客人能够看到你的变化，这对于我们建立品牌信心也是一种补充，客人会相信你做得更扎实一点。
我们目前在天猫有几十万用户，复购率很高，大概有60%。用户画像就是聚集在北上广深一线城市，年龄段在25-45岁之间。
群里面的客人我们没有细分大家做什么职业，只是聊咖啡的话题比较多。我们的核心群里面学生会少一点，大部分是有一定工作经历的人。
而且绝大部分客人聊的还是现烘现磨，可能是自己动手在做，有一套置办好的器具设备，属于咖啡发烧友，同时也是基本面的客人。
浪潮新消费：咖啡行业在快速迭代，你其实也经历了这个过程。在变化当中我们有没有过动摇？这时候应该怎么把噪音排除掉，坚持做自己认为对的事情？
蔡中顺：我们没有动摇，一丝一毫的犹豫都没有，但是确实有诱惑，比如要不要去做这些比较新兴的产品。
说实话，这个问题我们现在还没想好，而且我们现在渠道和供应链的能力也还不到那个阶段。
但我们坚定地相信一个点，就是新兴产品不可能取代掉现烘现磨产品，我们做的事情是绝对不会出错的。
一旦把所有精力都all in到新的产品类型上面，对我们来说反而是个风险。更好喝的体验一定是来自现烘现磨产品的，因为现烘现磨产品是将咖啡原始自然风味保留最完整的。
当然，冻干粉、咖啡液有更广泛的市场，这些在便利店里面触手可及的产品不需要调配，但要做到不踩雷、好喝也比较难。
我不觉得咖啡的尽头会是奶茶化，变成一个饮料，如果最后配料表里咖啡只占一小部分，剩下的全是各种添加剂，这不是我们想要做的事情。
如果硬要让我们选择下一个阶段的产品，应该会进入到RTD（Ready To Drink）领域里面，而不仅仅是停留在速溶粉和浓缩液的板块。
我自己有过一个念头，就是在超市里面卖比如保质期15天的新鲜牛奶咖啡，把新鲜的牛奶和咖啡融合在一起，用牛奶的生产线生产出来。
我希望它是好喝的、健康的，一张很单纯、没有各种添加的配料表，这是我们想要做的事情。
当然现在我们的能力还远远达不到，可能是3-5年后的事情。
我希望我们的产品可以被客人清晰地感觉到这个风味是自然的，是来自于咖啡本身的，而不是添加了各种工业配料和香精。大家一听到这个品牌，就觉得是好喝的产品。
浪潮新消费：明谦也经历了一些发展周期，你们怎么思考这几年市场的变化和品牌穿越周期的问题？
蔡中顺：对于真正意义上的周期，如果品牌打法很激进，可能就会容易被周期洗刷掉。
我们如果去看更长的周期，从2004年到现在18年的时间里，整个行业其实还是在上升的，我们没有看到特别明显的咖啡行业的衰落。
我们称之为爬楼梯式的上升，需要你从一个层级爬到另外一个层级，客人也是这样，他喝咖啡可以从加糖加奶到最后一样都不加。
而且基本面也在上升，越来越多的人在饮用咖啡，所以整个咖啡行业的趋势是在上升的，还没有形成周期。
但对于品牌而言，我们可能会看到很多业态变化。比如咖啡馆业态，04年到10年可能都是挂着咖啡馆的名字卖盖浇饭。
到2010年以后就多了一点第三空间，开始大店面装修，有一些商务会客和聊天，比如上岛。到了2015年以后，咖啡馆又出现了新的形态。
所以小的周期可能确实会有，但本质上的东西我觉得没有变化。如果你的空间、提供的咖啡产品是足够好的，那么你肯定能扛得住这些周期。
不存在哪个店又好喝、环境又舒适，工作人员又很nice的情况下，做着做着就消失掉了。这样的店肯定是有能力走过周期的，核心还是看你的根扎得多深。
行业里可能有很多短期风口，一些品牌可能本身不应该出现，但因为那个时候的环境让它能够存在一段时间，所以那个节点过去以后它就消失掉了。
浪潮新消费：明谦在品牌升级方面现在处于什么样的节点？
蔡中顺：我们这轮主要是在品牌形象统一和辨识度上做工作，让产品的包装形态匹配我们新投入的供应链。
我们做了一些自动化的产品投入，希望让产品的包装形态在货架上比较完整地展示，让客人看到的东西更加清晰明了，远远看到这个标识就知道是明谦。
其次我们也提炼出了品牌色：“晨曦黄”这样一个比较鼓舞人的颜色，让客人感受到温暖并获得能量。我们之前在品牌露出上面可能有点太过于低调了。
所以做了颜色上的调整，相对更醒目一点，希望能让客户感知到这个变化，感受到阳光的温暖，核心也是为接下来在用户上的更多动作做铺垫和准备。
我们还蛮期待陆家嘴的咖啡节的，希望在展台露出的时候，能够从一堆的咖啡品牌里面被客人感知到这个形象是醒目的。
接下来，我们希望能够更多拓展到线下渠道，比如超市或者便利店里能买到现烘现磨产品。
另一方面是寻找能够开店的厂址，在线下和客人面对面交流。咖啡不仅仅是产品，也是交流的媒介，可以拉近人与人之间的距离。
我们几家店的风格也是比较偏社区形态，和客人间的交流会紧密一些，我们希望能够走到一定的体量和规模。
现在我们只是个位数的店，明年可能要翻一番，总之还是要做，但也不会那么冒进，按照之前的节奏去扎实地推。
我们也在摸索什么样的线下店面形态是又可经营、又可复制的，如果是优质连锁我觉得那是好事，但如果只是个复制品连锁，我觉得这不是可持续的形态。
同时也想学习参考国外的形态，从烘焙、展示到咖啡制作和教学，是在一个集中体里面。也就是说我们去到一家咖啡馆，会先看到它店里一杯杯咖啡的出品，也能看到烘焙空间。
之前上海法规里面这是不允许出现的，直到星巴克在南京西路开了一个很大的烘焙工坊，为了这件事情法规做了调整。
今年又出了新的征询函，咖啡馆业态可能会进一步放开，允许你在店里烘焙，把这样咖啡工厂店的形态可以有更多机会呈现出来。
我们在浙江横店做的项目面积会稍微大一点，大概300多平方，会呈现一个比较集中的烘焙空间。
除了吧台做教学之外，客人还可以进来体验一杯咖啡豆是怎么烘出来的，给你一个小的设备让你去感受到它，这个体验型的烘焙产品你也可以打包带回去。
这是我们在下个阶段的探索，既多了场所空间和客人有一些互动，也能扎扎实实传递咖啡文化，让客人感知到好的风味来自于生豆和优秀的烘焙方式。
作者：陈文曦
来源：浪潮新消费