哈弗汽车是世界汽车品牌史上的现象级品牌，其重要程度足以写入教科书成为全球商学院的学习案例。
哈弗汽车从河北保定一个地方小厂的品牌成长为世界销量第一的SUV品牌，堪称商战奇迹。
在哈弗汽车的助力下，仅仅十余年间长城汽车的市值和利润都实现了十倍的增长，年销售额从80亿元（2009年86亿）到飞跃到1000亿元（2017年1012亿）。
我们总结哈弗汽车的方法是：通过洞察时代趋势，找到上升的赛道；通过占据优势位置，获得竞争优势。通过发现有效战术，确认竞争优势的真实可靠。
然后以开创全新品类、启动专家品牌、打造代表品项的核心战术把竞争优势转化为外部成果。
因为战略的本质不在于知道，而是能够做到。战略的价值不在于逻辑，而在于成果。这个成果存在于企业外部，在外部顾客的认知中。
1
洞察时代趋势
哈弗汽车在诞生之前面临的竞争环境错综复杂，2009年之前，长城汽车几乎生产力能力范围内的所有车型。
向外看，竞争对手有国资品牌、合资品牌和外资品牌。国产品牌占据中低端汽车市场，如吉利、江淮、比亚迪等等；合资品牌和外资品牌占据中高端市场。
向内看，长城汽车有皮卡、轿车、SUV、MPV等品类，拥有迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗、精灵、炫丽、酷熊、嘉誉等多个品牌。
这是当时国产汽车的风潮，奇瑞、比亚迪、吉利等纷纷推出多个品类的多个汽车品牌。众多品牌在众多品类上和众多竞争对手同时开展竞争。
这种情况被业内戏称为：多生孩子好打架。而事实上的情况却是，孩子多了哪个都长不大，没有一个具备真实的竞争力。
在低端市场，国产品牌多生孩子打群架，竞争早已白热化。在高端汽车品牌市场，外资品牌和合资品牌已经占据多年。似乎没有长城汽车的容身之地。
没有明确战略的时候，最可行的策略就是跟随。
因为轿车品类是最大的市场，国产汽车纷纷在这个品类投入重兵。对长城汽车来说，轿车也是主要的利润来源，自然成为企业的战略重心。当时的长城汽车聚焦资源在轿车品类上，100亿的生产基地已经投入了30亿。
但是咨询公司的意见却是聚焦一个非主流车型：经济型SUV。
为什么不做轿车？无论从全球还是中国市场看，轿车都是主流车型。在中国甚至占据70%的市场份额。
首先是因为家轿市场已经被合资品牌占据，国产品牌中比亚迪、奇瑞等品牌也比长城更有优势。
对长城汽车也是如此：轿车没有机会，SUV车型是未来的趋势，或许可以试一试。
道理貌似说得通，但是在2009年整个SUV市场仅有5%，轿车的市场份额却是70%，不去主流的品类市场里找机会，却在一个不起眼的小市场里投入资源，这有点说不通。
5%对70%，长城汽车聚焦的底气从哪来？来自对时代趋势的洞察。
美国汽车市场起初也是SUV车型小众，后来逐渐成为主流车型。美国和中国都是大国，社会心理和消费趋势有很强的一致性。
里斯公司在给长城汽车做咨询时，给出了美国市场SUV车型从边缘成为主流的数据。从1965年到2006年的40年间，SUV车型从11%增长到65%。
这个历史数据坚定了长城汽车聚焦经济型SUV的决心。长城汽车和咨询公司认为，中国汽车市场也会这样演化，如果长城汽车将SUV车型作为战略重心，就能成为这个演化趋势中的最大赢家。
2
占据优势位置
战略就是根据竞争环境在心智中占据优势位置。
这个定义有几个关键点：战略要分析竞争环境，不能忽略竞争只盯着顾客需求；
战略是在心智战场上展开的，而不是在物理战场上；
战略是占据优势位置，而不是消灭竞争对手，在必要的情况下甚至要培育竞争对手。
美团的发展壮大史也是如此，美团创始人王兴坚持不做实物类电商，因为那是阿里巴巴的地盘。
在其他团购网站一窝蜂投入实物团购的时候，美团坚持做本地生活服务类电商。
这个战略定力，让美团在千团大战中活了下来，其他团购品牌在聚划算的进攻下全部消失。
美团王惠文提出了两分法的战略思路，首先是用生活服务类电商和阿里巴巴分开，占据一个相对安全的根据地。然后是用本地生活服务类电商和携程、去哪儿分开，不在跨区域生活服务类电商展开竞争。
两次划分，都为美团赢得了宝贵的发展时机。如果美团信奉社会责任论、消费者需求满足论，就会在两次战略决战中败下阵来，早已消失多年了。
长城汽车要获得生存机会，首先要像美团那样找到一个能守住的市场。
15万以上的车型，不管是家庭轿车还是SUV，都被合资品牌和外资品牌占据，对长城汽车来说难以攻占。
15万以下的车型，家庭轿车市场有吉利、奇瑞、比亚迪等强大的竞争对手，胜算不大。只有经济性SUV这一个机会。
时代趋势是SUV会成为主流车型，但是对长城汽车来说，15万以上的SUV市场并不属于自己。他唯一能抢占的就是15万以下的经济型SUV。
3
发现有效战术
在决定聚焦SUV车型之前，长城汽车先做了小范围的市场测试：把下游卖得不好的轿车产品改成小型SUV，结果卖得很好，价格比之前高了5000元，销量还翻了一番。这坚定了长城汽车聚焦的信心。
我们认为这非常关键，在大范围投入兵力之前先做小范围的市场测试。在积累经验和信心后再把有效战术升级为战略。
另一个有效战术是奇瑞的一款经济型SUV瑞虎卖得非常好，这也给了长城汽车很大的信心。
很多人会在这里有疑问，既然长城汽车不在家轿市场跟奇瑞竞争，又为何敢在经济性SUV市场投入兵力呢？
这是因为奇瑞只是把瑞虎当作一个产品，而不是一个新的品类去看待，更没有推出专家品牌来代言这个品类。
发现有效战术的思考角度，本质上是在一线市场寻找已经存在的、行之有效的战术，然后将之升级为战略。
我们称之为战术决定战略，战略推动战术。这从根本上解决了战略不能落地的问题。
因为这个战略本来就是存在于一线市场中的。从战术中涌现出的战略，必然能够执行。
但是，并不是所有的战术都能升级为战略。
2011年，一线市场出现了新的变化，长城汽车的轿车品牌腾翼C30月销量超过1万台，超过SUV车型的销量，这是否意味着聚焦经济性SUV的战略是错误的？
咨询公司认为这是因为对手产品处于新老交替的时期，市场竞争暂时比较弱，只是阶段性的市场空白，并不是长期的战略机会。
这个判断在2012年得到了验证：哈弗H6和腾翼C50在同一平台上开发，成本差不多，但哈弗H6售价要比腾翼C50高1万元，通常来看，应该是腾翼C50更有胜算。
但事实是，哈弗H6一经推出销售节节高升、供不应求，而售价低1万的腾翼C50并没有延续腾翼C30在之前两年的火爆——毕竟之前在轿车领域抓住的是阶段性市场空间。
不是所有的有效战术都可以升级为战略，除了在一线市场进行测试，还要对测试结果有正确的逻辑判断。
4
开创全新品类
如果说洞察时代趋势，是让品牌找到了上升的赛道，那么占据优势位置就是让品牌不被竞争对手挤出赛道。而发现有效战术的意义，就是再次确认这个优势位置的真实可靠。
赛道找到了，位置发现了也验证了，并不代表顾客就会认可。
因为洞察时代趋势、占据优势位置、发现有效战术这些活动，都还存在于企业内部，只有他们转化为外部顾客的认知，才能真正创造价值。
因为战略的本质不在于知道，而是能够做到。战略的价值不在于逻辑，而在于成果。这个成果存在于企业外部，在外部顾客的认知中。
把战略转化为外部成果的关键是：开创全新品类，启动专家品牌，打造代表品项。其核心法则是聚焦。
奇瑞瑞虎是比较成功的SUV车型，但是奇瑞只是把它当作一个产品。没有率先定义这个品类，也没有启动专家品牌。
里斯专家认为：
品类之王通常不是最早提出创意的，也不是最早研发新技术的，而是率先定义所在品类的。
因此，品类战略的价值并不在于教你如何实现技术创新，而在于企业必须建立起品类的观念，然后用品类的观念去梳理企业的战略，去发现战略的机会，以实现后来者居上的目标。
品类是一个认知中的概念，而非物理事实层面的概念。品类的定义应该符合顾客认知逻辑，而不是技术研发逻辑。
例如“人体表层皮肤污垢研究与处理” 就是一个技术研发的逻辑，“搓澡” 就是一个认知的逻辑。“移动智能终端设备防护” 就是一个技术研发的逻辑，“手机贴膜” 就是一个认知的逻辑。
一个叫做“热泵”的品类，它是日用品行业的一个品类，但这个行业品类一直发展缓慢，直到有一家企业重新为它定义了一个品类名称叫“空气能热水器”，这才迅速发展起来。
新加坡创新科技是大容量MP3播放器的发明者，产品推出后，市场没什么反应，乔布斯发现了这个技术后，用它做成了iPod，结果是成就苹果的二次辉煌，差别为什么这么大？原因说是它们都是基于消费者心智认知规律而进行的品类创新。
——里斯专家
《硅谷百年史》作者认为，硅谷成功的秘诀之一就是善于打造全球品牌。乔布斯并不是一个技术专家，1997年回归苹果公司的时候他被质疑不懂技术，乔布斯是这样回答的：
我其实也不太懂，我相信你肯定能做一些样品出来，可能是一个小型的app来展示它的功能，最难的部分是如何将那些功能塞进更大的愿景里面，例如让你每年一个产品能够卖百八十亿美元。
我经常发现，你得从用户体验出发，倒推用什么技术，你不能从技术出发，然后去想如何才能卖出去。
第一部智能手机不是乔布斯造出来的，第一辆电动车不是马斯克造出来的，第一双运动跑鞋不是菲尔·奈特造出来的，第一个社交网站不是扎克伯格造出来的。
但是他们都很擅长吸引全球顾客的注意力，当足够多的人关注这个品牌的时候，它就成功了一大半了。 前面说了，企业的成果存在于外部顾客的认知中。
对长城汽车来说，首先是明确品类：经济型SUV。而不是把它当作众多车型之一。
类似的例子有很多，海信发明变频空调之后，只是把变频空题当作产品系列之一，美的则看到了开创品类的价值，宣布停产非变频空调，告诉顾客 “变频空调选美的”。
小罐茶异军突起之后，很多茶叶品牌也跟着上了小罐包装的产品，并且认为这样能够拦截小罐茶的顾客。他们理解不了，顾客只会把他们的小罐产品当作众多产品之一，只有小罐茶品牌才是这个品类的代表者。
可口可乐在全世界都有众多的模仿者，在美国有皇冠、百事，在中国有天府可乐、少林可乐、崂山可乐、非常可乐。但是这些品牌都活在可口可乐的阴影之下，只有一个品牌占据了优势位置。
就是王老吉。
很多人会说，这明明是两个东西，怎么放在一起比较？这正是开创全新品类的价值，凉茶和可乐一样都是糖水而已，不同只是凉茶多加了一种中成药。然后把自己定义为能够预防上火的饮料：凉茶。
其实崂山可乐和非常可乐也完全可以这样定义自己：是不同于可乐的凉茶或冰茶。这是一种新的饮料，和可乐完全不同。
5
启动专家品牌
2013年，长城汽车宣布将哈弗由车型独立为品牌，成为继吉普、路虎之后全球第三个专业SUV品牌。
独立后的哈弗启用全新logo，独立店面运营，并实施组织分离。SUV品类专家品牌初步形成。
长城汽车最有名的品牌是长城，是皮卡车型的代表。经济型SUV的品牌是长城塞弗。按照一般的逻辑，用长城塞夫或者长城做经济型SUV是最合适了。
但是长城汽车用专家品牌哈弗。
哈弗品牌一路高歌猛进之后，达到了15万元的天花板。在顾客的真实选择中，首先考虑的是价格，其次才是车型和品牌。而15万，就是中端品牌和经济型品牌的分水岭。
强劲的市场表现鼓励了长城汽车，推出了15万以上的SUV车型。很多品牌都有这样的冲动，oppo和vivo都想着和华为拼一下刺刀，锤子也认为自己可以切割一些华为三星的市场份额。
挑战认知的哈弗H8吞下了苦果，企业损失以10亿计。随后的长城汽车推出了中高端SUV品牌WEY。
类似的商战发生在通用汽车和福特汽车之间。福特汽车认为顾客需要的是物美价廉的交通工具，通用汽车认为顾客需要的是不同阶层的身份标签。
福特汽车对产品的态度，和哈弗汽车一样：只要更好的产品就可以获胜。通用汽车对产品的态度，和纠错之后的哈弗汽车一样：顾客购买的不只是交通工具。
即使在福特占据42%市场份额的1920年，通用汽车只有11%的体量。通用汽车坚持认为福特的理念已经脱离时代了。
通用汽车认为，在新的时代，汽车已经不是简单的交通工具，而是代表了消费者的身份、地位和品味的道具。消费者依然关注功能，但也重视外观、设计、舒适度和驾驶体验。
通用汽车为不同阶层的消费者提供了不同的品牌：凯迪拉克、通用、雪佛兰、庞蒂亚克。事实证明通用汽车的理念是对的，时代站在了通用汽车这一边。
吸取教训的哈弗汽车推出了豪华SUV的专家品牌WEY，这是一个价值10亿的教训。教训如此鲜明，居然还有伪专家建议WEY改名哈弗WEY，真不知道脑袋里装了些什么。
哈弗H8的教训，很大程度上来自哈弗品牌的成功。持续的胜利让品牌失去了顾客视角，进而认为可以凭借更好的产品本身就能挑战中高端SUV品牌。
通用汽车在产品无限延伸之后，精简到了四个品牌。在中国是凯迪拉克、别克、雪佛兰、宝骏。不同的价格，分别对应不同的人群，匹配不同的标志和经销商体系。
毕竟买得起凯迪拉克的人不会愿意把宝骏的标志放在车头和车尾。
通用汽车的血泪经验，并没有被其他品牌意识到。如大众汽车，旗下上至百万的辉腾和下至十万的捷达，都是用一个标志。这让辉腾车主情何以堪？如何体现自己的不同？
从根本上说，启动专家品牌的原因是人类需要群体认同，同时又恃强凌弱、敌我有别、彰显自我。《三体》里说，要分化一群人很简单，只要给不同的人群不同的符号。
想一下不同球队之间的球迷，想一下不同教派之间的信徒，甚至不同明星之间的粉丝，以及不同车型、不同手机、不同小区之间的人群如何相互鄙视，就可以体会到人是一种群体动物，又是一种依靠所属群体相互竞争的动物。
甚至在学习战略理论的人群之间，也存在敌对。如信奉特劳特定位的人群，就和信奉里斯定位的人群不对付，也存在一批讨厌以上两派的反对派。以及推崇科特勒学派的、迈克尔波特学派的等等。
本来是最应该觉察群体本能的一群人，也陷入了群体偏见，可见这种冲动有多么强烈。这种看似十分可笑的群体本能，就是启动专家品牌的根本原因。
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战略推动战术
战略推动战术的关键是聚焦。
长城汽车总裁王凤英回顾了在过去的10年中，里斯帮助长城汽车找定位，发展成为中国最大的SUV品牌，更实现了从年销售额80亿元到1000亿元的飞跃。
在合作初期，里斯咨询即向长城明确，要聚焦：品类上要聚焦，聚焦SUV；品牌也要聚焦，聚焦哈弗。对于里斯的这条建议，长城汽车内部和外界媒体舆论都颇有议论。
从今天看来，聚焦战略无疑是里斯咨询帮助长城汽车制定的最有价值的战略决策。它帮助我们明确了企业的战略方向，无论是从产品还是资源投入层面都帮助企业指明了道路。可以说长城汽车过去十年的成功，完全是建立在聚焦战略的基础上。
——长城汽车总裁王凤英
聚焦一个品类、一个品牌，打造专家品牌。这是很多人都知道，但是做不到的。原因在于心智喜爱囤积，同时又追崇专业品牌。
聚焦就是克制囤积本能，抵制品牌延伸，打造专家品牌去满足消费者的囤积本能。从这个意义上说，聚焦是反人性的。
“10-15万元、紧凑型尺寸”是经济型SUV销量最大的市场，也是哈弗品牌产品布局的主航道。在这个主航道上，哈弗逐渐形成H6、H2两个大单品。
从心智来看，品牌的竞争力与品牌所代表的产品数量成反比；从运营来看，大单品有助于提升企业运营效率、降低运营成本。即通过多个车型将整体规模做到第一，远不如打造一两款明星车型有价值。
——里斯专家
践行聚焦战略之前的长城汽车拥有9个品牌，横跨4个品类，信奉多生孩子好打架的原则，年销量13万台，年销售额80亿。
聚焦之后的长城汽车，专注一个品类——经济型SUV，一个品牌哈弗汽车。年销售额过千亿，利润过百亿。是全球利润第二高的汽车企业，超过法拉利，仅次于保时捷。
违背聚焦法则，盲目扩张。这是人类的本能。历史上太多这样的教训。通用汽车诞生于1908年，当时的中国是光绪34年，还处于封建社会的马车时代。
通用汽车信奉 "以各类车型满足各阶层的各种用途需要” 的企业哲学，跟20世纪的中国企业家 "多生孩子好打架" 的经营思想不谋而合。
通用汽车经历了一个非常典型的发展周期：在供不应求的产品时代称霸市场，在竞争激烈的时代被专家品牌逐个击败。在2009年申请破产。
事实证明，聚焦具有巨大的力量。事实也证明，聚焦意味着舍弃，是很难做到的。
在抉择上大家争议很大。因为2008年前后，尽管SUV品类在中国汽车市场高速增长，但它的体量还是非常小的，而且轿车市场也在快速增长。但是，我们之前多条腿走路的困境也表现在长城的经营上，投入很大，但是销售量、利润表现并不尽如人意。
里斯公司一直给我们做深度研究，建议我们不要成为“小通用”，让我们退出轿车，退出MPV，聚焦到SUV这个品类。从道理上、原理上、案例上，里斯公司都能说服我们。所以后来还是决定了逐步退出，不再开发轿车产品，全面转向SUV。
上一个产品并不是那么难，去掉一个产品才是非常复杂，非常难抉择的。
——长城汽车掌门人魏建军
7
打造代表品项（爆款）
竞争的战场发生在心智中，占据心智的最好办法就是打造爆款。心智喜爱专家品牌，而专家品牌来自爆款。
哈弗汽车开创并主导了中国经济型SUV的品类，代表品项是哈弗H6。
自2011年上市以来，哈弗H6不断创造者令人瞠目的成绩，从“累计67个月国内SUV销量冠军”，到“单车型月销超8万”，哈弗H6也因此获得 “神车” 称号。H6成为了哈弗品牌的最大流量入口，也带动了品牌整体销量的提升。
打造代表品项的关键点，除了聚焦企业内部资源，还有品牌独立和组织独立。这也是把聚焦升级为战略的表现。
哈弗汽车在经济型SUV获得成功之后，引来众多模仿者，本土品牌纷纷上马经济型SUV。但是都没有对哈弗形成实质上的威胁，因为只有哈弗把经济型SUV视为战略重心，而其他车企只是把经济型SUV品类当作战术补充。
同样的竞争情况发生在大理石瓷砖品类，简一开创了新品类之后，众多瓷砖品牌纷纷跟进，但是都缺少聚焦战略。聚焦意味着舍弃，这是很多企业做不到的。
重新定位之后的长城汽车，聚焦资源在经济型SUV品类上，并且聚焦资源打造代表车型：哈弗H6。长城汽车的聚焦战略和国产汽车的整体潮流格格不入，甚至有点相反而行。
事实是，2011年长城汽车净利润34亿，是比亚迪、吉利、江淮、奇瑞四家企业利润的总和。
2013年哈弗汽车市场保有量超过百万大关，净利润高达14.5%，超越法拉利成为净利率全球第一车企。
聚焦一款车型可能是可以重复使用的有效战术。20世纪60年代丰田汽车进入美国市场后，长达10年聚焦一款卡罗拉一款车型。1984年大众汽车进入中国市场，也是聚焦桑塔纳一款车型，成为一代人的记忆。
大众汽车进入美国之初，也是聚焦甲壳虫这一款车型。
这个有效战术的价值在于，一方面可以聚焦企业内部资源，一方面可以降低顾客认知难度。用一个代表性产品尽快占据认知。
聚焦的效果甚至超过了长城汽车和咨询公司的预期。2012年，哈弗H6的月销量是5000台，咨询公司认为应该规划20000台的产能，长城汽车认为2万台有点多，1万台的销量还是可以争取的。结果H6最高的销量达到8万台。
可口可乐在推出经典瓶型之后45年，才推出新的品项。王老吉在坚持红罐凉茶10年之后，才推出新品牌昆仑山矿泉水。即使事实上大瓶更适合家庭聚会场景，但是王老吉宁肯用多罐连体包装，也不用大瓶装。
哈弗汽车、王老吉、可口可乐多年坚持一个品类、一个品牌、一个视觉锤、甚至一个广告片不变，目的就是占据心智，成为事实上和认知上的品类代表。
8
及时重新定位
不知何时，哈弗汽车已经从中国经济型SUV领导者升级为中国SUV全球领导者，但还是局限于中国SUV品类。只是在国产汽车中的销量冠军。
哈弗汽车截至2019年销量已经达到500万量，哈弗h6销量累计300万辆。同为SUV专家品牌的路虎和jeep还在百万辆的销量上下。哈弗品牌已经是事实上的全球销量第一。
2021年，哈弗汽车应该从中国SUV全球领导者重新定位全球销量第一。
第一比领先更有势能，全球比中国更有势能。中国SUV全球领导者的定位是时候升级为全球销量第一的SUV品牌了。
哈弗SUV，全球销量第一。
不再只是国产SUV的领导者，而是全球SUV的领导者。
21世纪是全球品牌的世纪，在全球领先的品牌在国内更有竞争力。哈弗汽车在SUV品类的销量是事实上的全球领先，这个事实应该及时输出。不得不说，哈弗汽车的公关推广做得很出色，但是广告投放远远不如国际品牌。
哈弗汽车的弱点是低价，潜在顾客在选择哈弗时难免会考虑价格问题，因为汽车早已经不是一个单纯的代步工具，而是社会阶层和身份的象征。
哈弗品牌的低价特点，也是导致其中高端车型销量不佳的原因。一台20万的哈弗总是感觉不如同价位的jeep。这也直接导致了哈弗的高端品牌——20到25万之间的H8——遗憾退市，因为哈弗汽车在认知中是15万以下的车型。
即使H8的性能能够达到外资品牌40万价位的性能，顾客还是认为哈弗H8是一个中低端品牌。
但是全球销量第一这个新的定位，可以部分打消潜在顾客的顾虑：都是全球销量第一的SUV品牌了，就不会觉得廉价是个问题了。或者说哈弗给了顾客一个选择的借口：我买哈弗是因为它是全球销量第一，而不是因为便宜。
就像小米手机给顾客购买的理由是：真正懂手机的发烧友，而不是因为便宜。李宁给顾客购买的理由是：这是国潮品牌，而不是因为便宜。
公关创建品牌，广告维护品牌。哈弗汽车重新定位全球销量第一的SUV品牌之后，应当加大广告攻势，把新的定位植入到认知中。
一位定位公司的创始人跟我说，如果是他为哈弗汽车做咨询，那么广告投入至少是10亿级的。如果哈弗汽车志在对标国际一线品牌，那么他的广告投入也应该对标奔驰和宝马。
作者：张知愚
来源：张知愚