大家好！我叫马昕彤，三年来一直在干实体零售。我们品牌叫「折扣牛」，目前在河南郑州发展，已经有70家门店了。
其实我是2019年4月开始做临期食品，当时是以半个投资人身份进入的，原本目标是投资一个临期食品的连锁门店，结果做着做着觉得这个生意是成立的，就创立了折扣牛这个品牌。
所以，折扣牛一开始的定位不是做社区零售连锁，而是临期食品。
我们最开始在北京开了大概10家店，每个店雇佣2-3个人，平均日收入3000-4000元，虽然盈利模型、成本模型都还行，但明显知道这个生意是没法复制的。
虽然我在过去的门类里取得了不错的成就，但现在做实体零售依然没有什么手感。什么叫手感？就是当你在做决策A的时候，可能会带来决策B和C，以及随之会引起的新问题，你对此是否有预见性。
从这个角度讲，我们当时觉得在北京做临期食品折扣店是不成立的，所以就把北方的城市考察了一遍。
我们有总结一个词叫“零售表达”，就是做企业是在表达一种零售经营思路。
在和全中国有一定零售表达经验的企业家进行交流学习之后，最终选择了郑州落地折扣牛的店型。从2020年落地到今天，门店店型也一直在迭代。所以今天来分享一下我个人对社区折扣零售的一些认知和看法。
首先必须跟大家讲一下，折扣牛目前70家门店的体量，能够保证门店接近100%盈利的核心关键点，还是选址。
对选址有足够深的认知，说明我们对社区的理解比较深，因为实体零售的核心，就是通过社区的物理点位来开展业务经营和商业活动。
今天分享的内容，很多都是比较牛的零售企业家告诉我，然后我去落地、去实践，最后获得的认知。
中国的土地供给制度是招、拍、挂，通过建造、棚改、拆迁，最终把几百户、几千户甚至几万户聚集在一个封闭空间进行管理。
所以从全球来看，只有中国存在小区内部动线的逻辑。一个小区4个门，肯定有生意好的和不好的，那能不能在不好的门边上开一个店，通过线上引流线下，来获得更低的租金差，再把租金差反哺到商品，最后形成价格杀手模式？
很多企业都有这样的企图心，这种想法就发念于，中国的小区模型产生的独特消费者画像，以及相同房价把相同消费能力、生活水平的人聚集到一起的特点。
所以，我们在开店和选址的时候，为什么要定产品结构和毛利模型？本质就是在中国做生意要了解小区，以减少选址、装修、品类结构、人群画像上的认知差。
在折扣牛内部其实有五大选址心法，只要我们对自己和小区的认知比较清晰，并且按照心法来选址，基本上开店就能100%盈利。
其实在欧美和日本有非常好的门店逻辑，叫绿地建设。就是你可以从拿地开始就构建商业体，你会想着把铺面建得更耐用、持久。所以欧美的铺面一般按8-10年折旧，而中国是按3年做折旧均摊。
在中国因为缺乏绿地建设的能力，选址就必须要非常讲究。特别是要抛弃对于亏损的包容性。今天在中国做实体零售大概率是不盈利的，很难通过规模化跑到某个阈值就能盈利。
所以我给团队灌输的是开一家店赚一家店的钱。公司每新开一家店，总部的边际成本必须降低。谨小慎微是我们选址的基本逻辑。
给大家分享一个有意思的选址逻辑：如何通过租金计算方式来看城市定位。
不同区域的租金计算方式是不一样的，北京一个商铺的租金计算方式可能是8块钱/㎡/天。到了郑州经济比较发达的地区，可能是130块钱/㎡/月。但到地级县市的话可能是6万元/间/年。
租金的颗粒度体现了店铺周边的竞争强度和压力。颗粒度越细的地方，越考验成本结构和商业模式。所以我们看一个生意是否赚钱，就是看它到底能穿透几个层级，是否能在下一个城市级别获得套利空间。
先讲讲我们为什么选择来郑州。郑州大概1100万人口，北京主城区人口大概1400万，加上通州、三河、涿州这些区域总计小3000万。
所以从人口密度上来讲郑州和北京是一样的。而且和北京相比，目前的郑州还处于人口净流入状态。
消费力也不是特别重要，因为我们不是卖奢侈品，卖的就是米、面、粮、油。而北京人和河南人吃的其实是一样的。
所以在用户群体、客单价、人口密度没有太大差别的情况下，在郑州做生意，就比在北京做一年一个铺子可能省20万租金。那这20万其实就是净利润，就是通过租金差获得的城市间套利空间。
这是我们用租金方式看城市定位，选择郑州的原因。现在也在用这样的方式不断往郑州下面的乡镇、县城、地级市试探，去获取它的成本模型、盈利模型。等获得一个相对稳妥的数字后，再去横向复制。
1、放弃“新零售”，什么才是社区连锁的“主业”？
我个人比较讨厌“新零售”这个词。今天折扣牛在郑州的业务，没有做任何送货上门或到店自提等的交付模式创新。
为什么这么讲？因为我们发现中国90%的实体零售品牌，连基本的“用适宜形态把适宜商品交付给对的消费者”都没有做好，就去大量采用到店自提，希望通过私域爆品引流到店，实现连带销售。
连基本的主业都没有做好，就冒然使用多种交付方式，这样做有非常大的弊端。
比如降低整个门店的员工效率。今天折扣牛员工的人效可以做到4000块钱左右，在全国都是非常高的水平。但如果再有一个多余的“废动作”，都会导致员工变得更辛苦，离职率增加，还需要增加新的岗位和职能。
而我们必须明白，作为社区型连锁品牌，员工稳定是压倒一切的，让员工每天仍旧保持比较平稳的工作状态，是对整个业态最好的保护。
因此我们放弃了其它交付方式，包括大家看到的闪电购、送货上门、到家业务、团店业务等都放弃了。先要碰触到现有环境的天花板，才有可能去做这些事情。
所以，我们并没有称自己为新零售，做的只是通过对每个环节的优化，实现比其它零售品牌更高的组织效率，最终能在存量厮杀的环境中存活下来。
也有人说到家是提升坪效的方法。到家是提升了坪效，但也拉低了从仓储到门店所有交付的效率，最终会拉低整个企业的组织效率。所以我们目前不会去碰。
回到社区场景，社区店的核心是家的感觉，因为做的都是回头客，需要消费者每次进店，都有一种回家的感觉，既不觉得过分干净，也不觉得过分杂乱。
我们需要的是长期让客户不失望，而不是单次给消费者惊喜。
2、零售行业的趋势红利
再说到我们对零售的思考，这张图表达得非常清晰。
第一，对国外品牌的依赖度降低。我们作为渠道方很开心地发现，消费者对国际品牌的依赖度在降低。
第二，低价需求。这是根据我们的业务增长和实际跟顾客面对面交流发现的，没有人会拒绝省钱，而且越有钱的人越喜欢省钱。
第三，品质要求。我最开始之所以放弃临期食品业态，很重要的原因就是发现临期仓库的储存环境十分恶心，自己确实无法接受把它销售给顾客。
当时我和我的老师总结了一句话“销售食品就是供养父母”。你自己不吃、不给家人吃的东西，是绝对不能去销售的。我今天依然能保证折扣牛销售的所有产品，自己每一样都吃过。
第四，购物效率。为什么今天不断有小型连锁生鲜店诞生，而大卖场变得越来越差，只有像胖东来这种超强型的生鲜零售店能存活下来？
核心就在于，随着时间成本增加，购买渠道和履约方式越来越多，都让消费者对效率的要求变高，而对商品丰富性的需求在降低。
第五，实用性。产品的稳定性和实用性、耐久性，都是消费者比较看重的点。在经济下行周期，消费市场变得更成熟，消费者越来越追求性价比。
其实现在的零售市场，最能满足消费者体感、让消费者感受到幸福的，确实是河南的这批胖东来“信徒”，以及全国很多像伊藤洋华堂这样的企业。他们能够营造出比较好的卖场氛围感，让消费者感受到美好。
但他们面临的最大问题是可复制性。比如胖东来、开封的先锋生活、信阳的西亚、北京的T11，这些高端的连锁型业态，其实都是在一个小面积里自营。
只要把产品结构、前端的陈列技术、零售技术、门店的装修风格，以及员工组织力搭建和利润分配方式都搞定，找一个地级市做4、5个胖东来这样的店，其实是一个确定性收益最大的商业机会。
3、为什么“千店千面”反而做不到千店？折扣牛的模式思考
那为什么我们要做折扣牛现在的商业模式？主要有两个原因：
第一，我做业务本质上还是对规模有一定追求，希望数以千万级的消费者，能够享受到折扣牛所提供的服务。所以我们的商业模式必须具备极强的可复制性，这意味着必须精简员工及其工作职能。
第二，希望能够通过一盘货服务所有消费者。与之相反，胖东来会根据周边的消费者、居民、小区做产品结构的调整，包括日系的便利店711、罗森、全家，其实都讲究千店千面。
但这种模式在中国很难干到1000家店以上。反而是美宜佳、壹度便利这样的连锁型便利店收益比较好。
对折扣牛而言，我们选择了比较精简的产品结构，希望借此获得定向集采的优势。折扣牛也确实获得了门店每一件商品的定价权、生产权，包括品控定义权。
但最终折扣牛还是会通过打造自有品牌，或者和已有的本地品牌做商品定制化，来形成自己独特的产品结构，以获得别人无法跟进的货盘。而不是通过前端的员工销售技巧、陈列技术、零售表达来获得核心壁垒。
折扣牛做了郑州最便宜的巴氏鲜奶，以每100g低于1块钱的价格售卖。核心的定价逻辑是，任何乳制品品牌，只要是通过经销体系、分销体系或者第三方经销商去做终端销售的，毛利和成本结构肯定没有我们具备竞争优势。
我们在切入的时候，不是为了多赚钱，或者模糊商品的成本结构，更多是想更好服务这个区域的消费者。但已有的供应商、行业标准、企业、商品，无法满足这个愿望，所以选择用自有品牌来做。
通过3年来的运作，我们认为折扣牛的这种商业模式，核心是可以抵抗周期、通胀、滞胀，抗住经济衰退，同时在经济繁荣的时候，也会给收入较低的人一份相对体面的生活。
4、折扣牛如何理解数字化运营？
再谈谈我们的数据化运营。
中国数字化运营做得最好的是便利蜂，毕竟它早期的300个技术不是吃干饭的。
但本着省钱的态度，我们一开始选用的是乐檬的系统，也确实很好用，尤其是它在生鲜零售方面积攒了大量知识，其它的ERP提供商没法和它比。
30家店以后，我们就开始对便利蜂的核心优势节点进行分析。虽然便利蜂如今在某些区域的结构不太好，但它开了2800多家，如果我们开到3000家店，怎么避免它的痛苦，这是作为零售企业要反思的。
所以我们就取便利蜂的精华，把它比较好的点都摘录下来，写在自己的ERP系统里面。同时我们不太愿意建自己内部OA，所以就用很省钱的方式，把ERP、WMS、TMS、包括内部OA，都在钉钉上完成。
包括我们合伙人的招募、门店落位，以及现有十几家店同时装修，涉及工程管理、工程预算管理、施工队管理、工程材料管理，在十几家店同时下达销售任务，包括巡店系统等等的数字化能力，我们现在都期望通过一些简单的系统研发，比如低代码平台来完成。
低代码平台和ERP、WMS、WTMS，这些系统都共同嫁接在钉钉上，就可以保证我们起码在2000-3000家店的时候，不用再花大价钱去开发一套底层系统。
我觉得在今天，中国的每一个地级市都会存在一个很赚钱的零售企业。同一区域的收益一定是较平均的，只要这个区域里还有人赚钱，那一定是你做错了，而不是市场变坏了。
赚钱的人一直都在，未来的零售竞争怎么展开，我自己的总结是：减少废动作、做出差异化、以及拒绝规模的诱惑。
第一，做好主业，减少废动作。不要每天看别人做团店，你就要做团店。我们作为连锁零售企业的负责人，本质上是要减少自己的废动作，想清楚的事情一定要积极往下推，要求是“出手必杀招”。
第二，聚焦品类，做出差异化。大卖场的钱就应该让大卖场去赚，电商的钱就应该让电商去赚。我们要想清楚的是在自己的门店大小和规模下，怎样才能做出差异化。我们做生意是为了赚钱，不是为了证明谁牛。
为了赚钱，你就要找到一条只属于自己、别人无法跟随的路，不然你开了一条路，大家都跟着一起过来，本质上也不是一件特别好的事情。
第三，尊重常识，拒绝伪规模。我认识很多企业家，包括我自己也一样，其实大家对规模都有一定追求，甚至在企业不盈利的时候，也盲目追求规模。
但我觉得还是要回归常识，如果公司本身不赚钱，规模做得越大，就亏得越多，而且是边际亏损递增的。
问：这几年从社交电商到线下零售，踩过最大的坑是什么？
马昕彤：最大的坑就是没入门。
其实从一个行业进入另外一个行业，最大的挑战还是在于了解这个行业为什么存在，里面大多数人是怎么赚钱的，以及在别人已经赚钱的行业里，你作为新手怎么快速突破、怎么盈利？
这些本质上叫入门。
我来河南之后跟一个几十亿身价的企业家学了三个字：进、销、存。之前以我有限的年龄对进销存的理解一直就只是进销存三个字而已，没有去思考“进”是什么？“销”是什么？“存”是什么？
其实做好零售，一是要把进货管理好，包含进货的品质、价格、盘货的品类结构等等。然后“销”就是卖场的装修、氛围、员工的精神状态、货架长宽度等零售表达。存就是库存管理，甚至包含门店经营状态的管理。
当你没入门的时候，进销存和ERP、WMS、WTMS这些每天在脑子里过的词一样，是没有感情的。
问：折扣牛的核心消费人群是如何定位的？有效提升复购的关键动作有哪些？
马昕彤：问的很专业，是个好问题，也是个不好的问题。因为用这种方式去管理商品或者进行业务开展其实很难。
我们实际上没有太去定位消费群体，目标人群就是社区人群，希望从社区走过的所有人都能来店里消费，尽可能去满足他们家庭场景下的消费需求，并且能以比较好的价格和交付方式让其开心地拿到商品。这是我们的基础定义。
有效提升目标人群复购的关键动作，其实就两个，体现在进销存里面：
第一，组织好进货的产品结构。当目标人群定位为社区人群的时候，你的产品结构就一定要能够和社区人群高度贴合、共情，店里每一件商品都要是他想要的。
第二，管理产品的规格和消费频次。折扣牛在做产品组织化和产品的规格、大小、容积搭建的时候，会刻意管理消费者的到店频次。规划的是一周2-3次的到店购买频次，并不希望消费者每天都来。
问：折扣牛有没有国外的对标企业，目前有很多创新，背后的信条和基本规则是什么样的？如何持续做取舍？
马昕彤：我们在创办零售企业的时候，找个对标企业是好事。
但做到一定程度以后，你一定要有自己的初心和发念。你门店的产品结构和你想提供给消费者的生活方式，一定要和你个人的性格息息相关，不能是纯机器逻辑。
在本质上，你所在的区域和电商是不同的，电商的商业行为是在真空环境下产生的。
而实体零售的每一家门店，其实都是在独立服务你产品结构可服务范围内的消费者。所以你要卖的商品必须是你父母和自己也吃的，以及是真正需要的。
那你构建的企业基础信念，比如效率逻辑、品类结构逻辑，当企业发展到一定阶段时，是否还能秉持同样的初心和发念，去组织产品、开展业务、去做商业决策和判断，这是很难的。
作者：杨明飞
来源：浪潮新消费