业务、管理、文化是衡量企业的三个维度，创新代表产品永远变化，这是业务核心；信任代表制度设计必须公平，这是管理原则；使命代表了团队驱动力永远不改，这是文化初心。
文化是企业的灵魂，驱动制度变革和业务突破。文化驱动的团队，也许放弃了一些机会诱惑，但同样能经得起危机考验，初心代表对本质的追问，能够维持文化不变，这样的企业必定伟大。
01 团队的线性与指数
我们人的思维是线性的，而大多数业务尤其是产品PMF以后，业务数据增长是指数级的。企业到了发展期，业务增长更加超越线性思维，亚马逊从图书到万物，不是通过线性思维可以推导出来的。
当线性思维遭遇业务混乱，新产品的从0到1或者发展期的引擎替换，注重科学推理的高管和职业经理人，没有线性前提也无法推导有效决策，必须依赖创始人脱离线性认知，通过直觉做判断，大多数企业家复盘自己的重要决策时刻都提到，依据就是一种裹挟使命感的直觉。
PMF也是把双刃剑，业务迎来数据指数增长，导致团队能力的线性无法匹配业务速度，只能通过大幅招聘解决，团队人数指数增长又挑战管理能力，制度变革和顶级管理者加入成为必然，新人才和新制度也会第一时间冲击企业文化。
创始人拥有专属特权，业务发展顺利，团队人数激增时，可以聘请比自己厉害10倍的高管来拓展管理带宽，而顶级人才空降，头部管理变革就像器官移植，假如文化基因足够强大，那么新管理者要么融入，要么被原有免疫系统淘汰。假如文化基因不够扎实，那么新管理者会根据以往经验重塑制度和文化，重塑后的新文化大多连创始人也不能适应，因此导致更大的危机，甚至形成闹剧。
早期就引入职业经理人的愿望不太现实，因此对草根创业者来说挑战更大，除了要从0到1，还要从1到100。从0到100是国内创业者的必备能力，所以创始团队最好拥有头部企业的高管经历，或者就做好长期打算，找几个关系铁瓷而且能力互补的同学朋友连续创业。
能够跳出线性思维的最关键因素是初心的纯粹，不依赖常规方法论决策，清空自己是最好方式。
众所周知的伟大人物，保持愚蠢和饥饿的乔布斯（Stay hungry.Stay foolish.），每天都是第一天的贝佐斯（Day one），通过住高价酒店隔绝干扰的《哈利波特》作者J.K.罗琳，都是在不断清空自己回到初心，只有如此纯粹的信念，最终才成就出伟大作品。
02 业务的生长与修复
细胞有两个模式：生长与修复。当燃料供给足够时细胞持续生长状态，只有燃料停止后才进入修复模式，癌细胞则无限增长，直到寄主死亡。人的身体由细胞组成，科学证明偶尔断食也会激活身体进入修复模式，是非常健康的生活方式。
企业由人组成，业务有生命周期，组织中的人便是企业的细胞，当业务和组织无限增长时，也是非常危险的信号。《创新者的窘境》书中证明大企业的失败，多数并不是管理失误，很可能是增长导致，因此适时中断增长，进入修复状态，也是健康的企业管理方式，否则业务增长到达瓶颈同时也会进入死亡倒计时。
提出问题比解决问题重要，无法通过提出问题的思考角度来解决问题。对于管理来说，无论提出还是解决问题，都需要先中断常规状态，主动进入修复模式，进行组织变革或者裁员淘汰。
近期的寒冬放大了各种企业问题，同时也带来了修复机会，国内的大公司，文化基因较强的阿里、华为很早就明确轮岗、退休等制度，能够直面所有寒冬；而京东、腾讯等企业近期则开始管理层裁员，开始被动修复。
对于个人职业规划来说，能够适时中断常规状态，无论是休长假还是充电学习，都可以进入修复模式。求职者往往跳槽以后能力突飞猛进，担任更重要岗位；连续创业者每次失败以后，下一次会变得更优秀；即便在职者工作之余休个小长假，回来后也会感觉创意不断。中断常规也是清空自己，可以突破线性思维获得成长。
业务增长时期，需要吸引更强能力的管理者加入，业务停滞以后，需要找到更加创造性的新思想，所以创始合伙人适时退出关键岗位也很重要，不仅帮助企业引入关键人才，而且能够暂时断开与企业连接，让思维进入修复模式，清空自己获得更好灵感，反过来更大力度的帮助企业再进化。
03 价值的未知与已知
AI、区块链、生物医药等新型科技领域被无数投资者的关注追捧，并且新型科技团队估值很多倍于其他类型团队。事实上所有新型科技都未证明就是未来的必然主导，和企业文化一样，新型科技只是大家选择相信的故事，而市场估值，证明未知价值远超实际价值。
未知愿景超过实际能力，可以调动更大规模的信念力量，不仅在新型科技领域，同样体现在社会、文化、管理、经济等我们生活的方方面面，《人类简史》书中充分解答了故事对于人类的重要性。
未知价值远超已知价值，应用在企业，就是企业文化重要性超越一切，如果确信文化，企业就能获得最大力量源，这种驱动力远超管理和薪酬刺激。应用在管理，就是经验型团队，相比新手型团队，新手的力量更强大。
互联网近两年流行跨界，通过冒险的技术和商业模式，挑战那些链条相对简单的行业，把这种新手力量叫做降维攻击。经验有规避风险的作用，但过于依赖经验就可能造成思维盲点，让业务有了局限性；互联网团队有更强的探索精神，挑战那些能够快速入门的行业，利用创新能力超越经验管理，很多时候都能打败处于经验舒适区的传统老师傅。
确信经验的已知型团队，管理架构通常选择自上而下的科层制，多个职能部门之间工作不会有太多重合。更爱挑战未知的新手型团队则偏向自下而上的小组项目制，组内包括多种职能，甚至每个成员能力也都多元，能够穿插胜任多种类型工作，称作全栈。
某个领域知识确定了解是已知型团队的管理方式，经验型管理者自上而下的决策质量通常很高，团队成员很多时候不用思考，只需要确信管理者决策即可，这样的执行能够非常高效，很适合那些重执行轻创意的业务，比如地推和销售，经验型管理者的能力天花板也是业务发展的壁垒。
已知型决策者注重执行力，不太擅长创新，虽然同样喜欢聪明人，但更多是为团队建立指标压力。科层制部门需要这样的管理者，决策者能力足够能提升整个部门的业绩，缺点是更相信个人决策，犯错成本高，集体执行错误决策的成本是系统性的，对他人信任度较低也收窄了管理带宽，业绩到达瓶颈以后很难再增长。
擅长挑战未知的新手型管理者，掌握更多能力同时也保持着新手智慧，更多时候扮演风险评估者角色，鼓励团队共同决策，在目标一致的前提下，每个人都是决策的参与和执行者，并且根据市场环境变化弹性改变决策和执行节奏，适合创新型的业务，在对未来很大不确定性的前提下，集中众人智慧来解决业务难题。
未知型组织管理，发挥团队长板，赋予每个人合理的决策空间，因为项目小组由不同职能成员组成，因此每个人都是根据自身擅长的能力参与业务决策，不仅贡献不同专业角度的创新想法，同时让业务经历不同专业理论的检验，大大提升了业务的成功率，并且能集中大规模的团队智慧，就能解决大规模的业务难题，持续依赖所有人才华，让团队也更有成就感，可以更持久。
04 管理的专制与民主
自上而下的经验管理和自下而上的未知挑战，是争论多年的管理议题，这两者其实没有绝对，主导性的战略决策大多来自顶层，自下而上更多是指组织的执行形式。一个自下而上的组织，更类似军队或者厨房。
- 小组每个人都很重要，有不同的职能分工，所以工作中没有权威，团队整体为结果负责；
- 1个人犯错可能导致整体失败，因此团队对人才的信任度，取决于这个人的执行程度；
- 根据不完整的信息快速做出判断决策，紧张的工作氛围下，团队没有怀疑和办公室政治；
- 权责清晰完整，肌肉记忆般的配合默契，不需要多余的讨论和会议，能够各司其职；
- 根据情况动态调整作业节奏，在压力下依然保持冷静和机械式的行动配合；
- 发生超出预期的突发状况，能快速做危机处理，并且相信直觉，发挥最大潜力；
- 有限的材料和环境，即便材料不足也必须满足需求，甚至不用刻意创新。
自上而下管理，组织能力和执行结果也会自上而下层层递减；自下而上管理，每个岗位自驱动，组织能力和执行结果也会随着时间逐步递增。项目小组制的组织结构也打碎了系统，单小组局部犯错不会给业务带来系统性打击，也不会因为某个人离开而影响整体工作，小组内不同职能成员发挥集体智慧还可以多维度规避风险和净化平庸，这种不断成长和进化的组织生态，是管理的最大杠杆。
早期业务团队人数不多，业务结构也简单，加上创业早期人才素质参差不齐，因此创始人一言堂决策可能更高效。先保证生存，才有后续发展，早期不用顾忌管理方式，最快速验证市场才是王道。随着业务发展和团队规模扩大，早期粗糙的管理也积累了不少隐患，所以寻找合适时机进行组织变革，建立自下而上可以进化的组织形态就成为了企业核心命题。
05 工作的幸福与压力
快乐让人富有成效，自下而上的管理者更注重团队幸福感，自驱动团队外在环境的束缚形式越多，幸福感就越低，也会侧面影响工作绩效。除了创意的物理环境，很多企业还制定了更多自由度、透明度和聘用制度的管理环境。
比如：短视频快手的团队文化，没有绩效考核、上下班不打卡，并且透明运营，月度茶话会创始人必须回答关于企业运营的各类问题，并且人员筛选非常严格，保证优秀人才一起成长，不仅创始人可能参与招聘，小组所有成员也都会参与筛选和评估。
幸福工作，首先需要每个人热爱自己的工作，是能够进入心流状态的全神贯注，不仅高效而且高质；其次尊重每个人的时间，尽量不打断别人工作状态，创造更自由的环境，更自由的工作位置，鼓励更快速进入工作状态；管理者能够明确分工和配合进度，让每个人都处于合理的工作技能和目标挑战性的平衡点，不断根据工作技能与挑战性的搭配象限来调整每个人的工作状态。
- 低技能+低挑战象限，代表通过简单学习培训就可以胜任的工作，比如服务员、收银员和多数重复性的体力劳动，这个象限的工作对每个人来说都不会有太多成就感，而且在未来很可能会被机器所取代；
- 低技能+高挑战象限，代表从业者的劣势领域，无法通过短期培训上岗，需要长期的学习实践，比如艺术、文学和技术类工作，永远都存在探索空间，没有一定基础也不能轻易胜任，如果挑战几乎无法完成的工作，会让人焦虑到失去耐心；
- 高技能+低挑战象限，属于舒适区内的工作，很容易能够完成，不具备什么挑战性，所以也没什么成就感，甚至可能觉得无聊，确定的工作内容和典型的经验依赖，长期会让人失去进步动力，团队进入减速状态，一些求稳定的人会选择类似的工作环境，喜欢突破的人则会放弃挑战性太低的岗位，哪怕是高薪诱惑；
- 高技能+高挑战象限，具备匹配工作的能力，结果却充满不确定性，非常有挑战，也有对未知状况的焦虑，必须过程中不断学习和进步才可以做好，如果整个团队都处于这种状态，就是典型的Day one思维和新手状态，也是OKR方法的核心。
依据团队中每个人的技能和挑战度工作象限，动态制定目标，在保证绩效同时将所有人推离舒适区，所以管理者的最有力决策，就是把目标从已知向未知转移，让团队每个人都能处于“新手”的兴奋状态。
06 组织的进攻与防守
业务部门是市场和客户导向，不断拓展业务数据，是企业当之无愧的供血站，属于进攻型部门。财务、法务、IT、人力等非业务部门是企业导向，规避各类业务风险，优化内部运转流畅度，拥有对业务团队的核准权限，释放创始人和管理者时间，属于防守型部门。
早期创业团队大多是被业务倒逼建立非业务部门，很多中大型企业也会压缩非业务部门规模，这些其实都是低估了非业务部门的价值。
非业务部门不仅可以加强企业竞争壁垒，比如：知识产权和财务模型，而且提升业务运转速度，是创业早期就应该建立和重视的中台。业务敏捷体现为产品快速迭代，管理敏捷则体现为团队反应，团队越大流程就越复杂，优秀的非业务部门管理者不仅规避风险，而且更重视团队效率提升整体的敏捷性。
不同企业内部情况不同，属于更加未知的环境，非业务部门很多时候是在没有准备下处理复杂业务，并且时间需求很短，如果没有从一开始的参与，很难做到快速反应配合，也会影响业务的拓展。
未知环境带来的必然学习，非业务团队不仅拥有专业职能能力，还得深度理解业务，这样才可以更加细节灵活的处理内部工作，设计出更简洁的流程。平衡优化和业务部门的所有交互，并且拥有主动性的目标导向，不仅回应业务部门的相关需求，同时也做为发起者设计未来的运营模型，更主动的达成关键指标，并非是模糊广泛的指标。
说在最后
文化不能通过方法论学习，就像脱离线性思维不能通过理性推导一样。对于业务来说，可以模拟别人套路和学习方法论；对于文化和管理，就是考验个人的生命层次，自下而上管理能信任团队，故事成为信仰能自己确信，更多就是一种胸怀。
信仰是精神的自由，能够确信就可以放下理性，告别繁杂的理论和经验束缚，可以在未来拥有更多自由和可能性。
文/老衬