在11月26号的 “正和岛” 发布的文章中，小马宋说：
我一直很痛恨定位理论，我认为它误导了非常多的企业家。
《定位》这本书，它在向你证明“定位理论”是这个世界上唯一成功的理论，但它所举的例子全都是被筛选过的。很多没有入选的那些案例都不符合它的理论，《定位》书里说宝洁是一个快消品，它每一个产品都变成了一个品牌，但是雀巢你怎么解释呢？苹果有电脑、有手机、有iPad、有mp3，它不是一个品类但是也很成功，那怎么去解释呢？它用一个筛选过的案例试图向你证明一个理论的正确性。格力空调就一定比美的好吗？可美的现在的市值是格力的两倍，美的就是什么产品都做，所以这怎么去解释么？我们很多人被《定位》里那些筛选过的成功案例给误导了。
尹一丁 小马宋，公众号：正和岛品牌与营销，正进行一场深刻变革！
我们不能说它完全没有用，但是它是有很多前提条件的，它在很多限制条件下是可行的，但是把它放之四海皆准，就不行了，所以还是奉劝企业家们兼听则明、偏信则暗，不要钻牛角尖。
为了不让小马宋继续 “痛恨” 定位理论，我给他还有广大被误导的创业者们解读一下定位理论视角下的 “美的” 现象。
关于“美的”：首先要区分传播活动和运营活动
在 “品牌定位40讲的第34讲专家品牌” 一讲中说过：
反对品牌延伸的人总爱拿美的品牌做案例，美的横跨空调、热水器、空气净化器、电饭煲等等品类，但是企业也发展得很好，说明品牌延伸是伪命题。
美的的企业战略没有超出白电品类，是在企业的能力圈范围内的。另一方面，在美的品牌的传播上，资源聚焦在变频空调。
品牌首先是一个认知中的概念，美的在认知中等于空调（具体说是变频空调），而不是热水器电饭煲之类的小家电。张知愚品牌定位40讲 | 专家品牌（34/40）
这个逻辑很简单，就像雷军在传播层面，总是讲小米手机，不讲小米的智慧家居生态链。因为小米手机是最大的流量入口，小米生态链是最大的利润来源。
美的在传播层面聚焦空调，在运营层面聚焦白电品类，这并不矛盾。有人会说，当顾客知道小米也有手机之外的产品，知道美的也有空调之外的产品，这不就是它们在品牌延伸了吗？
这个问题你要从原点人群去思考：对于大众顾客来说，美的就是空调小米就是手机。当顾客通过空调和手机，对美的和小米产生信任的时候，他们才会去关注品牌的其他产品。
这个时候他们对品牌已经产生了信任，会不看价格地购买小米的所有产品，甚至会向周围的人推荐自己的选择。这些顾客就是品牌的原点人群。
而我们说的专家品牌，是针对大众顾客而言。
是小米手机的成功导致了其他产品的畅销，而不是反过来。这个因果关系、主次关系、先后关系要特别强调，你不能说小米也做旅行箱、充电线和毛巾，所以我从毛巾做起也能复制一个小米。
对美的也是一样。
其次是区分企业战略和品牌战略
在 “品牌定位40讲的第六讲企业定位三叶草” 中讲到，要区分企业战略和品牌战略：
美的在品牌上相对聚焦于空调，更准确说是聚焦于变频空调。美的为了占据变频空调这个词停产了非变频空调，力图成为专家品牌。
美的集团的小家电也在用美的品牌，但是并没有在传播中体现出来。就像前面说的小米公司的小品类品牌都没有体现在传播中，老板电器的燃气灶、烤箱等也没有在认知中出现。
美的收购来的其他品牌——库卡、小天鹅、东芝等——也保持了品牌独立。
美的的企业战略聚焦于白色家电，没有延伸到黑电甚至汽车、手机、银行、地产。美的曾有一段时间想做手机，创始人何享健觉得这超出了美的的企业能力边界。
手机是时尚产品，美的的产品是耐用消费品，这两个产品的逻辑完全不同。耐用消费品是用到实在不能用的时候才换，手机往往是完全够用，但是不时尚了，人们很快就会更换。我们只善于做耐用消费品，不善于做时尚产品。
手机的核心技术是芯片，我们进入这个领域，也许做100年都很难拥有这个技术。你要收购，别人都不会让你收购。在一个不拥有核心技术的领域，我们能做多久？
美的对自己的企业优势、能力边界非常清晰，做家电只做白色家电，不进入没有核心技术和企业优势的领域。
品牌定位40讲 | 企业定位三叶草 （6/40）
就美的的品牌策略来说：
说起多元化经营，美的电器似乎是一个正面的例子。每当有人拿格力聚焦空调取得的成绩和海尔的多元化失策做对比的时候，总有人拿出美的电器的多元化经营的成功做反对观点。
美的多元化运营，在各个赛道上都能领先，是否证明企业不应该聚焦呢？
首先，美的电器有超出同行的管理能力，这保证了他能在多个赛道同时出击，也不会顾此失彼。
其次，美的电器的经营范围没有超出白电（节省时间的家电如冰箱、洗衣机、空调），不像海尔的多元化已经横跨了白电和黑电（消耗时间的家电如电视、电脑、手机）。
最重要的，是美的电器在每一个品类上都开创了新的赛道：在微波炉品类，创新了 "蒸立方" 的技术，增加了蒸汽的功能。在电饭煲品类，开发了降低食物糖分的技术，开创了低糖电饭煲的新品类。
最知名的是在空调领域，停产非变频空调，聚焦变频空调品类。成为新一代空调的专家品牌。
美的的策略很明确：要么第一、要么唯一。绝不跟随领导者做市场，而是另辟赛道，成为新品类的开创者和领导者。这是美的电器在多个赛道上都能领先的关键步骤。
总之，美的的多元化经营并没有超出她的管理能力和技术能力。美的曾尝试过造车，失败了。说明造车已经超出了她的能力范围。
如果你的管理能力和技术能力超过美的，也可以尝试多元化。如果不能，就要聚焦。
关于“雀巢”：可以先从3M说起
关于3M“品牌延伸”的话题，杰克·特劳特本人也回应过：
3M公司市值160亿美元，它喜欢谈及自己成千上万的创新产品。但我观察到，推动3M发展的是粘剂产品业务，而诸如头顶透射系统、硅胶乳房假体、数据存储、磁带、录像带、复印机和心脏手术设备无一例外都是失败者，真正赚钱的是即时贴。
也就是说，3M公司有一个核心，就是粘贴剂业务。就像美的电器一样，在白电品类的知识让它可以延伸到很多产品上，但是黑电就超出了美的的能力范围。类似的案例还有云南白药、戴森电器等等。
对雀巢也是如此。
关于 “苹果” 的品牌定位
苹果公司的产品本质上都是电脑。iPod是只保留了触屏和储存功能的iPad，iPad是简化的MacBook，iPhone是加了通话功能的iPad。
虽然iPhone被命名为智能手机，但是从品类演化路线来看它就是一个小型的iPad。这说明苹果公司没有偏离它的企业优势。
同时，不同的产品用不同的名字，没有用一个 apple 来代言所有产品，这就是专家品牌的思维。
当然，苹果公司的定位思维可不止这些。我们觉得，乔布斯的品牌思维已经超过了定位理论的范围，反而是定位理论应该学习他的手法，来充实理论本身。
在 “乔布斯、雅迪和波司登：创新比定位更重要” 讲到：
苹果公司的产品有定位，苹果公司的营销也有定位，但是你很难说，是定位理论或定位思维导致了苹果产品的诞生。那时候的手机都是几百块钱一个，你很难相信未来的顾客会把一部小型电脑拿在手里。
但是苹果做到了。
假如我们回到雅迪没有走高端路线之前的时候，整个行业都在造低质量的电动车，靠价格战维系生存，你也很难相信顾客会去买3000多块的两轮电动车。
但是后来雅迪做到了。
波司登也是类似的状态，整个行业都在几百块的价位上挣扎。你在顾客头脑中也找不到几千块的国产羽绒服的位置。
但是后来波司登也做到了。
实现这个跃迁的，可能不是创业者在顾客头脑中发现了什么，而是创业者的创新精神引领了顾客认知的变化。这种创新精神，不是理论可以覆盖的。创新是第一性的，定位是第二性的。
如果在定位理论的体系内看商业世界，创新可能是定位的灵魂。
关于“场景品牌”
正和岛的这篇文章也提到了 “场景品牌” 这个概念，我们的观点是：认知优势比场景更重要，认知优势是炸药，场景触发是引线。
在通勤咖啡或者办公室咖啡这个场景中，早就存在雀巢咖啡，顾客为什么不选雀巢？
在没有瑞幸之前，顾客也会把星巴克带到办公室。在很多写字楼一楼大厅就有星巴克，顾客完全可以带着星巴克到公司。还有很多靠近写字楼的便利店如便利蜂、全家等都有自助咖啡机，顾客为什么不选他们？
仅仅是因为瑞幸可以送到顾客手里吗？如果是因为便捷，那么顾客手冲雀巢咖啡不是更便捷？如果是因为好喝，那么顾客直接从楼下买星巴克不也很好喝？
还是那句话，没有哪个品牌能够占据一个场景，就像没有哪个品牌能够占据一个人群。所以从场景或人群开始思考品牌，一开始就错了。
品牌的起点是顾客认知，因为品牌能够在认知中占据一个位置。比如安全插座、凉茶、可乐、年轻的可乐、天然水、年轻的白酒、安全的汽车、智能的汽车、补脑的饮料、火锅、汉堡、酸菜鱼等等。这些位置分别都有一个品牌去占据。
然后他们才可能进入某个场景。
瑞幸咖啡通过商业模式创新，占据了一个“比星巴克便宜，比冲泡咖啡好喝”的位置，这个位置可以定义为：性价比高的外卖咖啡。他没有星巴克好喝，但是他比星巴克便宜，他比冲泡咖啡贵，但是他比冲泡咖啡好喝。
为了不让顾客觉得他不如星巴克，他在认知上关联星巴克，说自己便宜是因为模式创新，星巴克贵是因为房租和智商税，以此解决顾客的心理障碍：别人不会觉得喝瑞幸是没钱。
那些想喝咖啡，又觉得星巴克太贵、手冲咖啡不好喝的顾客，就会选择瑞幸。而通勤场景或办公室场景，是瑞幸能做到这一点之后的选择。
总之，认知优势比顾客场景更重要。是占据了认知优势的品牌进入了某个场景，而不是因为品牌选择了某个场景而成就了自己。
“认知优势” 是炸药，“用户场景” 是引线。只是点燃引线无法引爆流行，只有炸药找不对场景也不行。
作者：张知愚
来源：张知愚