一、本次内容的使用范围
在直播刚开始，刘老师就明确了我们这次讨论聚焦的范畴，这些思考和方法到底是针对什么的？这是我们讨论的一个基础框架。
1、首先，我们聊的事针对的是企业搞营销的组织，尤其是在企业搞营销的时候设立的营销渠道组织，并不是指的企划、品牌等组织。不同的组织特点不一样的。
2、其次，我们聊的这些能力、基本功，都是针对组织本身的基本功，并非是针对个人的基本功。一定要从“组织”和企业管理者的视角出发，才能更好地理解所聊的内容。
3、再次，营销组织的基本功，是必学必练的基础工作，是最重要的能力底座。因此，它与营销策略无关，与营销工具（武器）无关。
4、最后，本次内容中聊到的组织成员管理，更多是那些在营销一线需要做坚决执行落地动作的普通成员，而非是组织里的高层管理者和天纵奇才的特殊成员。
二、营销组织练基本功的重要性
营销这件事，对于品牌的意义是什么？
我曾经写过一篇文章《一个做品牌梳理的金三角模型》，我用这个模型帮助过很多公司梳理品牌，这个模型是一个非常好的工具，能够帮助企业快速地分清楚，哪些是影响品牌发展的短板，哪些是当下的工作重点。除了核心产品的能力之外，企业建立健全自己的营销能力，是整个品牌建设的底座。会搞事情，会卖东西，这是品牌的前提。 无营销，不规模，无规模，不品牌。规模，是建设品牌的前提。（但遗憾的是，不是所有有规模的企业，都具有了品牌。我们的很多企业，不断追求巨大的规模，反而没有建设自身品牌的能力）
图中可以看出，任何一个企业的品牌营销，都要建立在很好的销售分发能力和爆款能力的基础之上，这两条腿的关键之中的关键在于自有自由的销售分发能力。简单说，没有自己的销售能力和销量的支撑，其他的几项是很难打爆的。
营销组织的建设，保障的就是品牌的自有自由的销售分发能力。很多企业都曾经有过好产品，但是营销组织不支持它把产品卖好，最终做不出来品牌。
这也是我们讨论的一个核心切入点： 营销组织的基本功，是一个企业通往强悍的必经之路。没有基本功的强悍，就是狐假虎威。企业如果没有基本功，把世界上最好的武器给他，也会打败仗。那些做的大的企业，恰恰就是因为他们的基本功扎实。“去小企业看产品，去大企业看营销，去论坛会议看前沿趋势”。
三、营销组织的构成基础是什么
刘老师谈到：有机组织和胜利组织是企业营销组织构成中的基础。
1.有机组织——非物理组合、单兵作战，而是化学反应、互相配合。
在咱们许多中小企业的营销组织里，都存在着业务员跑单帮的单兵作战现象，这种现象特别普遍。有十个业务员，管理者恨不得把他们分成十波去分别跑业务。以为这样的做法是提高效率，其实，恰恰相反。因为这样做严重依赖单兵能力，依赖单兵能力就变成了对个别“能干的人”的过度依赖。有些企业通过几十年的大浪淘沙，终于淘到了那么几个能干的人。这样的组织企业不是真正的组织，这样的组织也是不可复制的。 “企业死不了是因为有几个高手，做不大也是因为只有那么几个高手”。
管理者总想寄希望于招到好的人才，现在对人才的重视程度越来越高了。我们对于人才的期待往往是“十八般武艺样样精通”，最好这个人才来了能解决一切问题。但是，“组织”真的要依赖人才吗？
在营销组织中，总想要招“人才”是个错误的观念。尤其是在营销一线组织里，千万不要寄希望去培养高手。一线组织里，高手是不存在，为什么呢？因为如果真的是高手，管理者很快就要提拔他，马上他就不在一线了，管理者不提拔呢？竞争对手就得来挖角，把他挖走了。所以到最后，真正能待在一线都是普通人。只有普通人和对于普通人的管理，才是营销一线可以复制的管理工作。因此， 我们要培养的不是高手，而是熟手，要通过组织能让平凡的人在协作下做出不平凡的成绩，这才是管理。
这样的组织才是1+1+1>3的有机组织，它不依赖于高手和全才，而是通过“瞎子背瘸子”式的组织协作，发挥每个人的特长，这才是有机组织的魅力，人人都能打60分，才能配合成一个组织，这就已经非常厉害了。这种三三制、铁三角等方式组织起来的，才是组织。
在一个有机组织中，员工的工作极致简单化，但是管理工作相对复杂化。而传统跑单帮则相反，跑单帮是企业没有强大组织能力，寄希望于员工个体工作的复杂和高级。所以，从这个逻辑中，我们看到，打造有机组织，恰恰是管理者不可回避的重要责任。
没有组织的情况下，去管营销团队，就是“分任务”，分完任务管理工作就结束了，结果不可预测。但是有组织之后，管理营销团队，就变成了“练动作”，找到最有效的最简单的员工行为，教给他们如何执行，如何做动作，如何落地，如何考核（与上一次直播中和老苗聊到的 “落地六要素”呼应一下：人物、时间、任务、动作、标准、核查。）
2. 胜利组织：常备战略后备队——以正合，以奇（ji）胜。
“以正合，以奇胜”这句话来自《孙子兵法》，里面的奇是奇偶的奇，不是奇怪的奇，“奇”古人又称余奇，就是多余出来的那一部分，就是奇兵，在关键的时候再用，简单的说， 奇兵就是预备队。预备队就是来保证组织常胜的。
营销人员的高效使用需要调和人员的区域稳定和人员的短期调动。毛主席采取的做法是“地方部队”和“野战军”两支部队，“野战军”能够打大仗、打恶仗。一旦建立了“战略预备队”，就可以在关键时候对一线营销人员提供支援。在市场需要突破时，集中优势兵力快速突破。一旦形成突破，则保留少数人员稳定市场。
就像刘老师之前在文章里写过的：孙悟空的厉害之处，在于它打不赢就跑。不是逃跑，而是去“搬救兵”。“救兵”如果救不了，就继续“搬救兵”，直到真正的“高人”出现，用法器把妖精“收了”。现在进入了工业文明、信息文明，“救兵”变了，救兵不再是厉害的高人、个人，应该是平台化的支援方法。这种平台化的“救兵”应该是主流，是常态化的“救兵”。
目前，多数企业都只有一支营销队伍，大企业因为每个区域的人员较多，因而对建立“战略预备队”的需求还不那么迫切。小企业因为每个市场人员较少，迫切需要短期内调动“战略预备队”打大仗。
一旦建立了“战略预备队”，就可以在关键时候对一线营销人员提供支援。在市场需要突破时，集中优势兵力快速突破。一旦形成突破，则保留少数人员稳定市场。
四、营销组织中人是怎么进化的
既然不能依靠个别天纵奇才的能力，我们要靠普通人去建设一个组织了，那么这些组织中的人是如何学习和进化的呢？
首先，我们得明确一个前提，那就是 大多数人是能教的。同时，一个好的组织，会加速人的进化速度 ，好的组织能让一个人做出超出个人能力的业绩，也能让组织里的人快速进化，达到合格线。
一个集体的进步，是因为它有了业绩所以我们认为这个集体有能力，而一个个人的进步刚好相反，是因为他有了能力，所以才会有业绩。新招聘来的营销人员，只要经过连打三场胜仗的经历，就什么都会了。有本讲华为的书叫做《打胜仗：常胜团队的成功密码》，打胜仗打的是一种心气，心气一旦起来了，飞轮就转起来了，它就是一个常胜组织。
那如何在营销组织中去训练人才呢？有以下三个关键点：
1.先同化，这是训练大家的规定动作，是保障底限；后分化，难度自选动作，这是提升。
新人进入企业时，一定要先做好规定动作，保证一切不错，规定动作保证的是稳定和业绩的底线。接下来再允许他去发挥，去做自选动作，保证的是他有能力的话可以得到发挥和晋升。
刘老师在招聘人才时，有一个经验，他通常会先有7-10天的试用期，来判断这个人是不是一块做营销的料。如果问题不大，那么就再投入三个月的培养期，这三个月是培养和教，先实施稳定规定动作，之后可以有自选动作。
新业务还没有建立起来，那么规定动作该怎么办呢？我们可以通过调研和复盘，很快就可以知道什么动作是有效的。这些动作通常已经存在了，只是过去没有复盘的思维去分析出来什么是有效的。这就是复盘的意义，找到有效的关键动作，记录下来，然后把它去标准化、去推广，成为规定动作。很多国外的企业在管理中就非常重视“复盘”这件事，甚至会推出每周复盘的工作。就是去挖掘“我们到底做对了什么”
规定动作的创新该由谁来完成？这就是企业、组织和管理的责任，设计出什么是最有效的规定动作。
真正有效的关键动作通常是简单的。现在市场上有很多培训师，往往会把营销的动作讲得神乎其神，制定了一系列复杂而精细的动作，让企业学都学不会，落地落不下去，这通常会害了一个企业。
2. 新人的培养要先ToC，再To小B，后ToB——进步台阶。每一步可以快，但是不能缺。
刘老师提到，他人生中最大的感触和收获来自于亲自做业务员、在街上摆摊的经历。直面消费者，了解了消费者，才发现说服店家、经销商、上司逐渐变得容易，这是一个进步的台阶，每一步可以快，但是不能缺，不能从中间切入、空降。这一点我也是同样的感受，在过去的创业经历中，对我改变和启发最大的也是深夜蹲在便利店门口数人头的经历，以及在展会上挨家去推销产品的经历。这些经历对于一个人来说，是最具体最真实的对于市场和消费者的感知，这些感受，是任何教科书上都学不来的。它对于一个营销人员去感知客户，去制定策略，去和公司内部的各个部门交涉，才是最好的依据，最硬的底气。
3. 短反馈、正反馈使人进步。
人的进步是反馈的结果，而短反馈在营销组织中人的成长具有重大的意义。
刘老师举例，很多公司都喜欢让分散在各地的业务员通过开月会的方式统一信息，但是你会发现，只要开月会，业务员和营销人员，反映到公司来的，一定都是四大常见问题：产品问题（产品不行）、价格问题（定价太高）、品牌问题（没有品牌）、渠道问题（渠道不好）。这样的四个大而空的问题听下来，双方都没有解决方案。公司一听，全是我的问题。因此，通过月会这种长反馈机制，对于营销组织中人的进步没有帮助。对于公司也没有太大意义。
但是如果通过日会这种短反馈机制，复盘是非常具体的动作，实施的是现场管理，当天反馈，当天解决。刘老师分享了一个扫楼培训的案例，在天会的复盘中发现许多人被门卫拦住了，便当天想办法解决，三天后，绝大部分的人都能通过门卫了。正常培训谁会去培训这个事情呢？然而正是这样的机制解决了一个个具体的问题，这支队伍里的人，一开始是门都进不去的业务员，到后来反而都成了被人挖角的业务精英。因为挖他们的人，看的是团队的“业绩”。
这也呼应了我经常提到的一句话，“焦虑的反义词是具体”，月会，焦虑的是一些大而空的、虚拟的内容。而日会，盘点的是具体的工作，甚至具体的动作。通过对一个个具体的问题，通过最短反馈解决具体，立刻就可以及时修正调整和改变，这才是解决一个人或者一个组织焦虑的秘诀。
营销组织的打造，离不开基层执行的个体。因此，我们既要关注最高层的精英人士的个人影响力，也要关注最基层的人在有效营销组织下焕发出来的活力。
五、做成事情的关键思维
把一个营销的事情做成，无论复杂还是简单，必须思考的是什么？刘老师贡献了三点关键思维：
1.机会点思维：即使资源碾压，仍然需要机会点。找到抓手，才能使得上劲
不管是大企业还是小企业，即使再有资源，想法再好，遇事都要有抓手，否则使不上劲。这是让人更容易和更快成功的一点。因为即使是有资源碾压的优势，也不是你在所有领域都具备资源碾压的能力。
做一件事情，先找机会点，机会点是使劲的抓手，刘老师举了个例子：这就像如果你要爬墙，爬不上去怎么办？先往墙里楔进去一根钉子，抓住这个点了，往上爬就有抓手了。
2. 路径思维：分阶段，按节奏
没有事情能够一气呵成，一定要分阶段，分阶段才能衡量、分阶段才有节奏感，一件事情复杂的事情，分阶段之后就能简单化，有路径就好办。
结构思维一定是属于个体的，但是路径思维可以是组织的。一个组织要从A点到B点，不是一口气到达的，要分阶段，分阶段能不断看到希望，还能够衡量每一段的效率。
3. 临界点思维：量变的拐点
临界点是量变的拐点。我们要去想办法找到这种拐点，就像不会做饭的人第一次做饭，可能第一次炒生了，第二次又炒糊了，第三次才正好。事情要反复测试，做到临界点才能叫成功。临界点是存在的，只是大多数人不知道有临界点。我们要迅速寻找、把握临界点，如果资源不足，已经干到临界点，那就别干。
需要注意的是，思维和知识，需要落实到到动作和本能，遇到问题（项目）的本能，这是组织需要训练出来的集体应急反应。集体应急反应是一种动作和习惯，而不是知识，知识对人的影响是很小的。现代管理学之父德鲁克说过一句话：知识在转化为行动之前，对管理者毫无用处。高管要负责把外部的知识，变成内训体系、变成内部的习惯动作、肌肉记忆、应急反应，把知识一级一级贯彻下去，转化为动作和本能。
以上是整场直播的主要内容，以下是全文小结：
营销组织建设的意义：营销组织的建设，保障的就是品牌的自由自由的销售分发能力，营销组织的基本功，是一个营销组织、一个企业、一个品牌通往强悍的必经之路。
有机组织和胜利组织是营销组织构成中的基础。有机组织不依赖高手，是瞎子背瘸子，发挥每个人的特长，1+1+1>3。胜利组织是在关键时候对一线营销人员提供支援的“战略预备队”，在市场需要突破时，集中优势兵力快速突破。
好的组织，会加速人的进化速度，促进营销组织中人的进化的三点秘诀：1、先同化（规定动作，底限），后分化（自选动作，高限） 2、先2C，再2b，后2B。每一步可以快，但是不能缺。3、短反馈、正反馈使人进步。
做成事情的三点关键思维：机会点思维、路径思维、临界点思维，同时也需要把关键思维落实到组织的集体本能。
最后，我和刘老师一起给所有听众和读者朋友们一些祝福和寄语：
做企业，“基本功”才是真正的捷径。大企业之所以大，就是做到了基本功扎实，总想找捷径的企业不靠谱。能脚踏实地去做基本功已经是一个强悍的组织了，祝大家都能成为强悍组织的带头人，祝大家的组织都能成为强悍的营销组织。
作者：李倩
来源：李倩说品牌