今天分享的是第15章和第16章，分别是“渠道设计和管理”以及“管理零售体验”。这两章我们要联合起来读，因为它们是高度关联的，零售也是分销渠道当中的一个重要组成部分。
我们首先来看一下第15章，关于渠道，书里面都讲了什么？
它比较详细地描述了渠道的作用和目标是什么？要提升市场占有率，要扩大触达，要交付服务等等；渠道的成员由什么构成？渠道有哪些？是直销呢？还是说通过批发，总经销到二级经销商到终端？还是增值服务商？渠道的成员，渠道的结构，是公司制、契约制，还是直营？渠道政策也就是说我们渠道如何被选择，渠道成员如何被管理，渠道成员如何获得自身的发展和公司如何协作，渠道成员的市场目标要求等等，我们把这类叫做渠道政策。另外还有相关的渠道激励，比如差价、返点、销售业绩完成的折扣、联合营销补贴、渠道积分等等，这都是渠道激励，激励渠道来积极销售，达成生产商的目标。另外还有渠道效果，就是每个渠道对企业分销渠道的贡献。
我们要首先理解渠道的作用是什么？为什么要有渠道？在营销的4P当中，place通常指的是渠道，渠道其实是最复杂也是最难管理的，因为另外三个P——产品、价格、推广——相对来说都是在公司内部进行决策，结合外部的诉求，公司的掌控性相对强一些。而唯有place渠道是需要和外部的社会资源进行博弈，进行竞争和合作的，是竞合关系，所以它管理起来的复杂程度、协同性都要求比较高，可变动性、获得竞争优势的杠杆性也都比较高。如果用得好，它能够帮助你四两拨千斤；如果用得不好，它会让整个价格体系崩溃，客户服务崩溃，顾客有很不好的体验。所以渠道管理是非常有挑战但是非常有回报的工作。
咱们国内的产业能打败跨国公司很重要的一个原因就在于渠道管理。渠道政策和渠道策略上做得非常突出。
比如家电行业中的TCL，就是这些企业提出的省级分公司；然后手机领域推出了深度分销，还有像娃哈哈的联销体，格力成立股份公司等等，这都是在渠道端的管理激励上面进行了创新，从而实现高效率，打败了国际性品牌竞争对手。所以，渠道是一个非常重要的变量。
如果我们要设计高效的、创新的，能够达成制造商目标的渠道，我们要注意什么呢？
第一，要非常注意如何界定渠道结构。即：采取几级分销还是直销。因为渠道结构受毛利润和产品特征的影响。比如：这个产品是否需要服务，是否需要售后，产品的物流运输费用高不高，体积大不大，产品对销售半径有没有影响，产品购买之后的使用过程中是否需要很多的增值服务……这些都会影响渠道结构的设计。
第二，需要设计比较好的渠道管理政策。渠道管理政策既能够约束渠道行为，比如避免出现渠道串货和渠道混乱，同时又要充分激励渠道实现自身能力的成长，带来长期主义的回报。所以渠道政策非常重要。还有衡量渠道的效果等等，刚才都讲到了。
最后，还有一个点，书里边没有提，但是我想给大家highlight一个知识点：有一种工具叫做渠道定位。渠道定位实际上借助了我们面向消费者的这种定位理念，把渠道像面向我们的客户一样进行定位，那就意味着厂家需要针对不同类型的渠道提出来独特的定位——为不同的渠道产生独特的价值承诺、价值主张。
有些企业，比如做化工产品的A企业，它对渠道的承诺就是我能够给你提供每天二十四小时+每周七天随时随地的技术支持，让你更好地去帮助销售该产品。因为这个产品很复杂，相关的技术支持很重要。这是它的渠道定位，所以它的渠道就会知道：和这家公司合作，我们的销售支持不会有问题。
另外一家公司也是做化学设备的，它告诉渠道，我能给你提供最及时的、最大力度的产品解决方案和丰富的产品组合，我的客户服务不一定强，但是我的产品组合和解决方案能力是最强的，这也是一种渠道定位。
围绕着不同的渠道定位，比如说客户服务优先、解决问题优先、产品组合优先等，你就会形成不同的渠道激励和渠道政策。
比如：
你可以给渠道提供非常优厚的价格折扣、批量折扣、限时销售折扣等；
除了金钱激励之外，你还可以针对渠道鼓励它更好地服务客户，提供客户服务奖金、长期顾客服务奖金、老客户维持顾客奖金等；
你还可以帮助它培育它自己的渠道服务能力、管理水平，跟着你一起提升。
所以，从最核心的金钱激励到外部基于销售目标的短期激励，叫做组织发展能力的激励，我们就为渠道提供了多层次的激励，使它能够和我们紧密合作。
渠道激励的构成是和渠道定位紧密相关的。生产厂家决定以什么样的特征、什么样的差异化价值服务和领导渠道定位，来决定我们该提供什么样的渠道激励以及什么样的渠道政策，从而使我们在渠道管理和激励上实现差异化。所以渠道是个非常重要的过程。书里面这个章节讲得很细，大家可以认真读。
再看零售。零售是从生产厂家生产产品到消费者购买的整个触达环节最终的一个环节，这个环节承担的作用就是交易服务和体验。
我觉得可以把零售翻译成“场景”，因为零售实际上是和消费者直接接触的最终触点，它是代表各种各样的场景的。按照不同的场景，比如我们可以把零售分成很多种业态，这也是当下零售业发展的一个趋势。随着场景的多样化，零售业态开始变得多样化。而且零售的功能从过去的交易和简单的服务功能，进化成了今天的交易服务体验，甚至讲述品牌故事的功能，非常多元化。
零售随着场景多元化，出现了很多新型的零售业态。
比如近场零售——贴近场景的零售——CS便利店就是非常典型的近场零售业态，它离我们的生活工作场景非常近，而且里边的货品和我们的生活紧密相关，货品的更换速度非常快，常去常新。
此外你会发现：大型商超开始变化，越来越多的商超融合了即食产品、烹饪甚至健身，这类综合性业态的商超开始出现。比如盒马就是多种业态的整合。
还有融合线上线下的新零售业态，比如社区团购、服装商SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel自有品牌专业零售商）等，后者最典型的就是优衣库、ZARA，直接打通了垂直一体化生产链到零售链条的这种业态。
最后，还有从平台电商、兴趣电商到内容电商和微商等电商模式的创新。
你会发现，消费者触点多样化和生活场景多样化导致零售业态非常丰富。任何一个零售业态都是基于消费者的生活场景和消费者触点构成的。所以，今天零售业一个非常重要的趋势就是全渠道融合，我更愿意把它叫做融合渠道，即线上渠道和线下渠道的融合。以购买交易为主的零售业态和体验教育式的业态的融合，科特勒先生在书里面举了很多例子，比如乔氏超市、全食食品、巴斯户外用品商店等等。这些商店全部都是基于特定目标人群制定货品组合，选定交易场景，打造品牌。
所以，零售要做得好，需要几个关键的决策，书里面也讲到了，比说目标市场定位、货品组合、价格策略、店内店外购物体验的设计，以及交易模式，构成了零售业态的核心竞争力。
什么叫交易模式？举个例子：是卖大量的折扣产品，以天天低价为主？还是售卖非常独特的高端产品为主？还是做非常时尚的设计师签名版，强调设计风格的性价比？比如名创优品就是做超低价，好特卖是卖临期产品，fudi仓储会员店就是做精选SKU，只卖给会员客户，像山姆超市一样。所以，零售决策是非常丰富的。
另外，我特别强调一点：零售商和制造商是一样的，它需要打造品牌。不是说零售商就是个卖东西的地方，它实际上是一个品牌化的交易服务和体验场所。消费者选择不同的零售商是非常看品牌的，那么零售商的品牌打造有一个核心点，就是基于你的业态选择。你是什么样的业态，你就会面向什么样的消费者人群和消费者的购买标准。
所以，零售商要打造品牌，它不仅仅是连接制造商的品牌交易的地方，它还是建立信任、平滑交易、提供增值服务和打造品牌体验的地方。
好，今天我就分销渠道和零售进行了一些分享，大家如果对这个话题比较感兴趣，可以深度阅读一本书——《顾客为什么购买》，它讲的是零售场景下的消费者购物选择，非常有趣，大家可以配套着这部书来看《营销管理》的第十五章和十六章。
作者：科特勒增长实验室
来源：科特勒营销战略