2022年初，我帮一家公司做了完整的战略拆解。到年终，这家公司告诉我，之前制定的战略在四五个月前就已经作废了。
这一年，这家企业经历了一系列的打击和跌宕起伏的斗争之后，现在慢慢爬出了阴影。这是今天很多中国企业的一个缩影。无论是大中型企业还是中小型企业，在过去的一年都非常不顺利。
在年底的这个时间点上，企业应该如何复盘？很多公司认为复盘就是盘点自己在过去一年做得好和不好的地方。以前这样看没有错，但今年的情况非常特殊，我们不能只是向内看，一定要学会向外看。
一、复盘人力资源
在疫情最艰难的那段时间，很多企业都在裁员。很多企业经历了疫情才发觉：原来公司不需要那么多的人，不需要那么多的岗位，不需要那么多的部门。
我认识的一位企业家就把自己团队里的很多岗位都裁撤了，把很多部门也取消了。
比如他们公司专门建设一个企业文化的部门叫企业文化部，还有员工关系部、员工发展部、员工关怀小组。疫情期间，他发现这些人不能再养了，然后把这几个部门全部裁撤，员工也都派到了业务一线。
讲难听一点，很多公司设立的一些部门、一些岗位，就是为了让企业家获得满足感或者虚荣感，它们其实并没有产生直接的经济效益。
我不是说企业文化没有用，事实上我在外面也讲企业文化的课。但是当疫情来的时候，企业再去建设企业文化已经来不及了。面临重大危机，我们只能咬着牙、憋一口气撑过来。
所以，在今年年底的复盘中，请先复盘企业的组织架构——部门和岗位设定到底有没有用，是不是多余的，尤其是那些让老板心里感到非常温暖但事实上在财务上没有直接和间接回报的部门。
管理层一定要反思一下这种部门还有没有必要留着，这些人还有没有必要养着。
二、复盘战略路径
今天几乎所有的电脑键盘都长一个样子，第一行字母的排列是Q、W、E、R、T、Y，我们把这种布局的键盘叫QWERTY键盘。
众所周知，电脑键盘是遗传自打字机的键盘。那打字机的键盘为什么要设置这么奇怪的字母排序？
有的人说是为了方便英文打字，其实是完全说不通的。A是英文中较为常用的字母，但使用QWERTY键盘只能用左手的小指打，一点都不方便。
19世纪，打字机刚刚发明的时候，打字机的生产制造工艺还比较低级，总是出现故障，常用按键背后的钢丝经常会缠绕在一起。为了解决这个难题，就要把常用的字母分开布局，这样打字的击键速度就会稍稍减慢，也就减少了故障的发生。
后来，打字机的生产制造技术很快赶上来了，故障率也急剧下降。但这个时候，键盘布局已经来不及改了，因为一代又一代的打字员已经被培养出来了。
其实很多公司跟打字机的键盘一样，它的成功依赖于某一个路径。但是这个路径一旦形成，这家公司就很难摆脱这个范式，只能按照这个路径一步一步地经营下去，很难主动寻求变化。
所以，我们今年的复盘一定要好好的考虑一下：企业赖以生存的路径究竟是什么，是否需要改变公司的战略路径，从而避免企业产生严重的路径依赖。过去赢在这一点上，将来可能会输在这一点上。
案例1：女性为主的零售消费品牌
我辅导过一家知名的零售消费品牌，这个品牌70%的用户是女性。
前年，我给他们公司做战略拆解的时候，我问他们小红书上有多少粉丝，他们都不愿意回答我。
于是，我搜了一下，他们的小红书官方账号只有90个粉丝。当时，我在小红书已经有6000多粉丝。我说，我一个做企业培训的都在做小红书，你们一个女性消费品牌居然不做小红书。
连锁店是他们在过去10-20年里的成功路径，可现在已经不是地面部队称雄天下的时代了。开连锁店占据的是消费路径，消费者看到门店以后触发购买欲望，尤其是女性消费者，很多是冲动消费。
小红书虽然不能带来直接销量，但是可以占据用户心智。所以，我当时强烈建议他们占领小红书。
今年我又去了他们公司，他们小红书的粉丝数已经非常高，公司也开始非常重视。这两年，小红书给他们带来了大量的会员。很多新品在小红书上的促销效果也非常好。
这次我又建议他们做B站，因为B站是年轻人的流量阵地。现在，我的B站账号已经突破6.2万。
很多人问我，为什么明知道很少有企业高管会看B站，还要在B站上开账号。我说，B站的用户以后很有可能会是企业的高管。谁在他们18岁的时候就开始跟他讲企业管理，谁就占据了他们在企业管理上的心智。
所以，企业要复盘路径依赖问题的时候，一定要打破自己的一个很重要的依赖，就是获客手段。如何有效获客，几乎也是所有企业当前最大的困扰。
现在，几乎所有的有效获客手段都是只拼 ROI（广告投放回报率）。但也有些流量渠道，虽然不能给你带来直接的回报，但是从长远看一定会给你带来很大回报，比如小红书、B站、知乎。
今天的金融行业也是极度内卷，卷的最狠的就是获客和风险管控。银行的路径依赖特别严重，所以不管是6大行，还是14个全国性股份制商业银行，还是各地的农商行、城商行，我都建议他们赶快在合法合规的前提下，在这几个流量阵地里快速打开获客通道。
现在几乎没有一家银行在 B 站上有像样的宣传，但是年轻人终归要申请自己的信用卡。如果有一家银行在他们申请信用卡之前，通过深入人心的品牌互动，先把自己的品牌植入了年轻人的心智，那么这些年轻人的第一张信用卡极有可能就会去这家银行办理，而且很有可能一辈子都不会换卡。
案例2：江小白
江小白创业已满10年了。这个品牌脱颖而出的路径有两条线，一条是明线，一条是暗线。大多数人只注意到它的明线，就是品牌广告，比如外包装、广告语等。10年过去了，那条暗线成了它今天最大的麻烦。
那些10年前能够被江小白的广告打动，但又不挑剔产品品质的年轻人已经老了。当年25岁的用户现在已经35岁了，当年35岁的用户现在已经45岁了。这10年里，他们的商务应酬越来越多，拥有了更多的白酒体验，所以对白酒的品质也越来越挑剔。
但江小白没有跟着他的客户一起长大，而现在的年轻人又不吃他那一套。所以，江小白是头也没抓着，尾也没抓着。没有跟着他的客户一起成长，这是路径依赖给这个品牌带来最大的麻烦。
真正的IP一定要跟着你的客户一起成长。全世界最牛的IP ——迪斯尼，从《米老鼠和唐老鸭》到《冰雪奇缘》，不断创造出新的IP。所以，即便是顶级IP也要跟着我们的用户不断变化。当IP不能再搞定新一代年轻人的时候，生产新的IP也是一种路径。
希望江小白能够痛定思痛，一方面把自己的产品力做到能正面同其它白酒品牌竞争，一方面从品牌的成长性包括获客的渠道也跟着用户去发展，或者说照顾到新一代的客户。否则的话，路径依赖最终会把过往的成功全部断送。
三、复盘数字化程度
在12月的复盘中，我们还需要去做一个非常重要的观察：数字化在你所在的行业中起到了什么样的变量作用。
在过去一年的时间里，我甚至帮助一家做淡水养殖的企业做了数字化转型。我之前也没有想到，数字化在农业上都能起到这么大的作用。这令我大开眼界。
有一句话叫“水至清则无鱼”。如果一个鱼塘清澈见底，说明鱼塘的生态已经被破坏了。所以，淡水养殖的鱼塘都不会是清澈见底的。但这也造成了一个问题：淡水养殖户常年不知道自己的鱼塘里到底有多少条鱼。
有一次，一个淡水养殖户打电话叫鱼贩子来收鱼，说他那大概有5万斤鱼。结果几辆车浩浩荡荡开过来，最后只打出了1万斤鱼。可见，养殖户对产量的预估跟实际的产量相差非常大。
另外，养殖户投放饲料常年依靠人工，一般在岸边用铲子或者鼓风机把鱼的饲料往鱼塘里投放。
但事实上，他们只是尽可能的把饲料铺得均匀，但无法确认有多少条鱼吃了多少，哪个区域的鱼吃的过多，哪个区域的鱼没有吃饱。所以，成品鱼的品相相差也特别大，有的鱼长得非常大，有的鱼长得非常小。
所以，这家企业就希望通过数字化的方式，让鱼在池塘里的状况能够被实时捕捉到，从而让饲料投放更加科学，让鱼吃得更好，同时避免投料过多造成的成本浪费和水质污染。
在中国严重内卷的情况下，数字化能够帮助我们无限接近于物理世界的真相。
数字化是反内卷的，能够帮助我们提升产、供、销、人、财、法等各环节的生产效率。比如淡水养殖的人、机、料、法、环五个要素全部都用数字化的方式去做逐次的提升，每一次提升累积下来的效率很有可能就是石破天惊的效果。
九阳电器开发“一人食”厨具系列，从决策到研发再到投产，速度非常快，做得非常稳。
有一款“一个人用的电蒸锅”，下面可以煮饭，上面可以蒸东西，在两年内卖了 500 万台。另外还有“一人食豆浆机”，容量只有 300 毫升，刚好够一个年轻人的早餐。
那么，九阳是怎么做出这个决策的，用什么样的数据来支撑这个决策的呢？
大家都知道，现在的年轻人结婚越来越晚，也就意味着现在年轻人单身的时间越来越长。那年轻人结婚到底有多晚，单身时间到底有多长呢，这个群体又能够产生什么样的经济效应呢？
九阳通过3组关键数据帮助自己做出决策：
第一，一人用的收纳物品的销售额；
第二，一人用的家用电器的销售额；
第三，小户型房产的销售额。
所以，这个决策不是来自于老板拍脑袋，而是做过相对精准的市场洞察。这也是数字化转型的一个方向。
四、复盘企业文化
在过去的一年当中，我们发现有很多的企业能相对比较轻松的应对疫情。不光是靠老板的战略应变，更重要的是这些企业有极其强悍的企业文化。
我认识的一家深圳企业就这次疫情中表现出了强韧的生命力。虽然疫情对他们的线下业务同样产生了非常大的冲击，但这个企业在疫情期间依然在快速发展，团队在发展、人员在发展、业务在发展。
而且，他们用了9个月的时间就把第二曲线迅速拉起来，产生了效益。这些都依赖于这家公司背后有一股强烈的企业文化在支撑。
企业文化可以帮助企业穿越经济周期。所以，我们在年终复盘的时候，企业文化也应该是一个大主题。在过去的一年里，我们的公司发生了什么事，有哪些事验证了我们倡导已久的企业文化，有哪些事是可以成为我们新一轮企业文化建设里的要素。
阿里经历过两次疫情，第一次2003年的非典疫情。那一年，阿里因为传说有员工感染了非典，所有员工都不得不居家办公。
这期间，很多阿里员工都以为公司要完了。但事实上，阿里巴巴在非典期间发生了急速的增长。有一些阿里员工在非典期间的表现非常优秀，可以说是可歌可泣。
后来，阿里把非典期间的企业表现建设成为自己的企业文化要素。在此后的17年的时间里，天天讲、月月讲、年年讲，给一代又一代的员工去传输那些优秀员工在非典期间的优秀表现，把阿里在非典期间的表现提炼为企业文化。
17 年后，当新冠疫情来临的时候，阿里团队以不可思议的肌肉反应，迅速做出了正确的市场决策。
网传钉钉用一个月的时间完成了一年的KPI，月活从1.3亿跳到最高峰值3.9亿。这就是企业文化给企业带来的巨大价值。还有华为，这两年出了那么多的事，都会加强这家公司固有的企业文化，让企业生命力变得越来越强韧。
中国一定会出现超越宝洁、雀巢的世界一流公司，而让它们实现超越的不只是靠强大的科技，也绝对不会是品牌，反而有可能是它们强韧的、不断变化的企业文化。
所以，我们今年年底复盘的时候，要着重复盘一下我们的企业文化在疫情期间的表现。
五、如何开战略会议？
战略的会议分成两种：一种是战略的制定，一种是战略的拆解。简单讲，高层定战略，中层和少数的基层一起拆解战略。这是企业战略会议的通行方法。
1.深度洞察市场
我们在做战略洞察的时候，首先是对于市场的观察，尤其是To C的业务，一定要深度洞察消费市场。
中国的消费市场在过去两年的时间里发生了剧烈的变化，简单讲就是发生了严重的割裂。
有传言，全国四五十万家餐饮企业关门，很多人失业或者拿不到全薪。但也有新闻报道称，沃尔玛的山姆会员店准备加快在中国开设会员制大卖场，山姆在中国的付费会员数已经突破了400万。同样是仓储式购物卖场的盒马鲜生也已经突破500万的付费会员。
我们对客户群体的洞察越来越割裂，有阶层的分层、有消费能力的分层、可支配收入的分层，还有比较重要意识形态的分层。
2.接地气的策略方法
我们做战略的过程当中一定要接地气，少扯那些特别高深的理论，迅速找到适合自己公司的方法论。不是说西方的那些方法不好用，而是说在中国就一定要接地气，要特别能够见效。
3.可执行
我们做企业的战略一定要具备可执行性，不然的话就会变成“四拍型战略”：上面人拍脑袋，中间的人拍胸脯，最后看到结果拍大腿，然后拍屁股走人。
不要老板在台上讲得群情激昂，员工到了工作的岗位上才发现没有办法把战略拆解、演化、落地，最后拿不到战略结果。
4.绩效与执行
疫情让很多的老板认识到公司的绩效有问题。有很多公司在疫情期间，完全推翻了原先的绩效方法，开始上新的绩效方法。其实，不管是KPI还是OKR，工具和方法本身没有问题，很多时候是公司的执行出了问题。
最后，我想对大家说：今天我们过得很辛苦，但蹲下去是为了跳得更高。疫情终将过去，浙江的企业已经开始去海外抢订单了，我们也要做好去市场上“抢钱”的准备。
在这个2022年，大家都过得很艰难。有的企业家跟我打电话的时候都快哭了，都快撑不下去了。
我想跟大家讲，生活不像我们想的那么好，但也绝对不像我们想象的那么糟糕。
人的脆弱和坚强超出了自己的想象。有时候，脆弱得可能一句话我就泪流满面。而有的时候，我发现，自己已经咬着牙走了很长的一段路。
作者：高竞
来源：笔记侠