各位浪潮新消费的朋友晚上好，今天有幸跟大家一起分享，这几年我们品牌经营过程中的一些问题和心得。
我先抛出几个经常听到的问题，供大家讨论。
第一，这几年很多同行、品牌主理人，大家感受到的压力一年比一年大，尤其是今年，到底是什么发生了巨大的变化？
第二，作为一个新品牌，我们应该先追求增长和市场规模，还是追求盈利和稳健持续的增长？在增长和盈利之间，怎么找到平衡？
其实在这几年的品牌经营过程中，我们能感觉到，2020年初是一个很明显的分水岭。
我本人很喜欢研究宏观经济，可以很明确地告诉大家：我们前二三十年和这几年的经历完全不同。
比如我们品牌主要做线上渠道的营销，2020年以后，除了像抖音这样的渠道还继续增长以外，其他的已经感觉到明显的压力和瓶颈。
那么，为什么会发生这样的变化呢？主要有两个原因：
第一，消费人口和收入结构的变化。
虽然大家的共识是中国有14亿人口，但实际上，我们讲的主力消费人口是25-35岁的人。
这个很好理解，结婚、生孩子、买车、买房......人生最大的几个消费时间窗口基本上都在这10年里， 35岁以上的人消费力和消费欲望是在下降的。
2020年以后，这部分人口差不多减少了200万；2021年减少了400万；今年更是少了1100万；明年预估可能会减少1400万。
2019年，25-35岁这个年龄段的人大概有2.6亿，在接下来的5年时间差不多会降到1.7-1.8个亿。也就是说，未来五年，主力消费人口会断崖式地减少30%左右。
这是什么概念呢？打个比方，我们这个房间有50平，在充分竞争的过程中，我们可能站了50个人，大家不会觉得互相拥挤但也不会觉得很宽敞。
当这个房间的面积缩小10%，我们就会感受到巨大的压力，当这个房间的面积减少了30%，可能大量的人会死亡。
所以，主力消费人口大幅度下滑是一个重要的维度。
另外就是消费力和收入水平的变化。在我们的传统认知中，可能都有这样一种错觉，感觉身边的人好像都很有钱，实际上不是这样的。
我们公司在广州，广州有1800万人，因为很多老人孩子是不工作的，所以真正的就业人口大概是700多万，月收入在1万元以上的有约150万人。全国所有的一线城市加起来，这个人口大概在900万人。
听起来很匪夷所思对吧？可能大家会觉得有钱人远远不止这么多，毕竟在北上广深有一套房子的人口都不止1000万人了。
但要注意的是，很多人的财富不是现金收入。
以前房地产和股市情况还可以的时候，比如说股市是牛市，大家的资产在增值，哪怕他的月收入只有5000块，但他在股市和房子上挣了钱，他的消费能力可能也和一个月入2万的人差不多。
但当房地产和资本市场迎来拐点，潮水退去后，大家会发现，月薪超过1万元的人口，可持续产生收入的真实消费力，并没有我们想的那么多。
第二个原因，用户稀缺、产品过剩。
前段时间，刘润老师讲过一个观点，说双11的背后是用户稀缺性的表现，我非常认同。
用户稀缺，这个逻辑怎么理解呢？首先这是一个买方市场，消费者稀缺，但是品牌和产品的供给是过剩的。在这种情况下怎么挣到钱？很简单，帮助稀缺方。
双11的底层逻辑就是帮助稀缺方（用户）把大量品牌和产品组织起来，供用户选择。
而拍卖的模式是反过来的，当产品是稀缺方的时候，拍卖需要把用户组织起来，让拥有产品的人获得最大化的利益。
其实在疫情之前已经是如此，但因为之前互联网人口快速增加，红利依然明显，所以我们在线上经营的一些品牌还没感受到特别大的压力。但2019年到2020年，随着互联网人口增长见顶，用户的获客成本明显增加了。
也有朋友说，那大家压力都特别大，当一些品牌倒下去，市场会不会又回归一个平衡？
在我看来，这不太现实。未来3到5年，经济的下行会加深用户稀缺和品牌过剩的矛盾。
因为消费主力人口下滑，大宗消费像旅游、教育、房子都会受影响，这些我们花钱最大的地方是最先感受到压力的。
互联网人口下降也是这样，我们作为企业，做“去库存化”还需要一个漫长的周期，所以，局势并没有大家想的那么乐观。
但我们永远要往前看，去寻找在这样一个通缩的环境下，机会到底哪里？我们怎么走出跟大盘平均均值不一样的业绩水平？这是很重要的。
既然我们已经知道用户稀缺，那么品牌核心竞争的壁垒到底是什么？是渠道还是产品？
确实这几年崛起的品牌往往在产品上有一定的创新，甚至是代表了一个新的消费品类。
但如果把时间拉长，你会发现，消费品的壁垒并没有那么高，总有一天它会被其他品牌和供应链慢慢地趋同。
大多数品牌的终极壁垒，是总成本结构的领先。
这是什么意思呢？很多人在算成本结构时，除了生产和交付成本外，会漏掉获客成本。
我们研究过很多上市公司的财务报表，2019年开始，线上市场的用户获取成本，也就是销售费用，开始超过线下。2020年到2021年，每年都有20%-30%的上涨。
财务报表里的支出，用户获取成本往往占比最大，其次才是营业成本，中间是管理成本。
能不能通过产品研发以及战略、策略的制定，实现整体成本结构的最优化，决定了一个品牌型企业，能不能最终走到金字塔尖的最核心位置。
实现总成本结构领先，企业主要有三种驱动方式：
第一，营销驱动型，底层逻辑是主渠道和规模。
像汽车、白酒、房地产，这三个行业是以前投广告投得最凶的，为什么呢？因为规模效应。比如一个汽车品牌，在全中国打一遍广告可能花10个亿，只占它营收的10%。
但有一些行业就不可能这么做，比如餐饮，可能有几个亿营收已经算不错的品牌了，怎么可能花10亿做一次全国的广告教育？
所以营销驱动的前提，就是抓住一个主渠道狠砸规模和市占率，快速摊薄获取用户的成本。十亿和百亿级别营收的公司，在打广告这个事情上力量是不对等的。
这也是以前品牌型企业扩张最主要的一种方式，但这几年我感觉这条路越来越走不通了。
因为营销驱动是讲究规模的，而规模其实非常依赖渠道。
2010年以前我们做电商的时候，基本上一个淘宝主渠道干好了，能干到10个亿甚至几十个亿。
现在渠道被算法充分分割，冒出一个新词叫“全渠道”，其实就是没有一个主渠道，那就意味着很难快速做大规模，把营销成本和供应链成本压低。
第二，以用户体验领先为驱动，通常是新品类的机会。
比如元气森林的气泡水很明显是新品类，它的口感不比可乐差，但又比可乐健康。
再比如新茶饮，喜茶刚出来就敢把一杯奶茶定到30块钱，包括特斯拉为什么一开始就定价70万甚至100万？
因为新品类的消费体验是有优势的，总有一部分愿意尝鲜、愿意为体验买单的用户，当没有更多选择的时候，某种程度上企业经营者就掌握了至高无上的定价权。当然，新品类要承担研发、市场教育等等成本。
但当你拥有定价权时，就有机会改变行业内所有的成本结构，比如毛利润、销售成本、供应链成本，这时候你就获得了总成本的优势。这是各个行业头部品牌往往具备的共性。
第三，科技领先驱动。
这种企业非常少，比如大疆，它的技术永远比竞争对手领先半年到一年，就可以获得定价权，这样它的毛利就更高，有了更高的利润后又投入到研发，让自己的技术始终领先。
大家可以用这种方式，看看自己的企业最适合哪种类型的增长飞轮，这是在用户稀缺的年代，从用户视角思考问题的一种逻辑。
我相信，浪潮新消费的很多朋友跟我一样，骨子里都有一个品牌梦，希望打造出一个能够长久增长，真正有消费者忠诚度的品牌。
这是最难、最具挑战的一种生意，当然同时也是最能让自己兴奋的一种生意。
这种品牌大概有三个特征。
首先，它得拥有具备代差体验优势的好产品。有些人说，我的产品没什么差异化，能不能靠战术或者渠道脱颖而出呢？我觉得很难，可能有做生意的机会，但做品牌的难度非常高。
第二，拥有好产品是不够的，还需要商业模式的合理设计。
这里面最核心的问题是定价，很多人习惯基于产品的生产成本，参照市场价和竞争对手的价格，我高一点或者低一点，乘以两倍或者三倍的定价率，其实这样的定价思路都不是做品牌的思维。
品牌永远要把关注点放在用户本身，当你拥有差异化的好产品，就有了定价权。
但定价权不是无限高的，它是用来筛选人群和消费力的一个工具，有人愿意为这个产品付费，但不同群体愿意付出的代价是不同的，所以定价的核心逻辑是筛选你的用户群体。
哪个收入等级的用户对你来说更有价值，你的定价就应该在那个价格带上。
做到前面两点，品牌在早期就能够发展得比较顺利，但一个真正的好品牌，是要能走进用户生活的，这也是我们要说的第三点。
你可以把消费者一天24个小时都按照5分钟切片，看你的产品有没有可能成为用户的其中某5分钟。
比如下午买一杯星巴克对我来说就是生活的一部分，或者对一个年轻姑娘来说，喝一杯颜值很高的奶茶，发个朋友圈也是她生活的一部分。
如果说一个品类对消费者来说可有可无，这种产品我们往往称之为网红品类，可能火一段时间就被消费者忘掉了。
所以思考生活习惯的变化本身，就藏着品类创新的机会点，好的品牌最终会陪伴用户的需求不断迭代自己的产品。
我们理解的好品牌可以总结成八个字：独一无二、非你莫属。我们这里讲的独一无二是结合时空和人群思考的。
比如我们是做预制菜的，在写字楼和在创业园上班的白领在吃饭的需求上是不一样的，写字楼白领的痛点是点外卖和下去拿外卖很麻烦，如果我们能做出解决这个痛点的产品，那可能就会成为他们独一无二的选择。
再比如我们去长隆野生动物园，虽然那里的饭菜未必是最可口的，但在那个时空场景下，他们就是独一无二、非你莫属的选择。
所以，思考产品一定要结合时空和人群，因为没有一个产品能满足所有人在所有时空下的需求，你的产品在什么场景什么人群里有独特的优势，那就是你的主场。
好的品牌本质上是和渠道博弈的，天天需要灌流量、需要好的铺位、进驻非常好的Shopping mall，这都不是一个真正的好品牌。线下能够开街铺、线上能建立自己独立站的品牌才是最牛的。
下面跟大家分享一下，我们在咚吃经营的过程中，怎么思考时空、人群和产品创新这三个问题。
1、咚吃是如何做产品创新的？
首先讲一下产品创新。我们在2014年就进入预制菜行业了，可以算这个行业最早的一批玩家。但当时行业还在发展的早期，所以很难做。
2017年，我们关注到体重管理行业。做过这个行业的小伙伴应该都知道，最关键的就是“管住嘴、迈开腿”。
我们经过调研发现，大多数女性是不爱运动的，所以网上很多方便执行的节食法会广泛流传。但这些方法科学吗、有效吗？其实也不见得。
我们当时思考人群问题的时候还发现，传统体重管理的生意本质上就是卖服务，比如康宝莱就是卖服务给专业的营养师，教你一日三餐怎么搭配，去达到体重管理的目的。
因为没有一个品牌能做到，提供的一日三餐都能控制你一天的热量、蛋白质和各种营养素的摄入，但卖服务这种方式，决定了它的用户群体往往是一些痛点非常痛的用户，比如身体已经出现了疾病，所以大多数女性用户的需求其实远远没有被开发出来。
那么针对“管住嘴”，我们想到，有没有可能把预制菜和体重管理的需求结合起来，创造一个新品类来解决消费者的痛点？
如果我们能把减重的预制菜做到足够好吃，让你一日三餐都愿意吃，而且全国都能配送，微波炉几分钟加热一下就能还原，不就解决这个问题了吗？这就是一个全新的市场。
这就是一个有需求代差的解决方案，我们当时验证这个产品花了差不多一年时间，用了两个比较土的办法：
第一是做一个非常粗糙的产品出来，我们去菜市场买回食材不烹饪，只帮助你洗菜、切菜，你回家自己按菜谱做。
我们在两个小区试验，看消费者愿不愿意为这样的产品买单，最后发现消费者确实愿意为此买单。
很多运营出身的品牌人，往往会把产品和品牌做到非常出彩才会愿意出街。
其实我觉得，在验证期不需要把产品打磨得特别漂亮，如果你抓住的是一个刚需市场，哪怕刚开始产品粗糙一点都会有人愿意为此掏钱。
我们干的第二件事就是涨价，真正有市场需求的东西，在没有充分竞争的时候，涨价对消费者来说是相对没有那么敏感的。
这两个方法都通过之后，我们意识到这件事情是值得all in的，才去考虑下个阶段怎么规模化和打磨产品的问题。
果不其然，2019年年初我们推出这个产品的时候，一下子做到一个月几百万的销售额。当时团队只有二十人左右，也基本没怎么做推广，这恰恰说明我们选对了市场赛道和需求。
真正的产品创新洞察不是说投入多少在复杂的产品研发过程，而是真正去理解用户没有被满足的需求。
以前在减肥行业里，大家都是用功能食品、代餐粉、蛋白粉这样的产品，从来没有人考虑把预制菜放到市场里。
可能也有人考虑了，但没有充分把供应链整合起来去实现，这里面涉及到冷链物流、上游食材，需要非常丰富的品类。
有幸的是，只要用心，中国不缺好的供应链，缺的是能跨界实现创新和整合供应链的人。
我再举个例子，在元气森林出现之前，赤藓糖醇在世界上存在十几年一直无人问津，其实它明显比别的代糖口感好得多，但没有一个人站在用户的视角跨行业思考。
所以一个新品类的创造者，往往不是这个行业的人，行业内的人会被很多固有的东西限制住。
从这个视角，我们早期需要解决几个问题：
第一，我们要通过饮食来实现体重管理，用户肯定不是吃1-2天，而是吃几个月甚至半年、一年的，这么长的周期，菜品一定要丰富。这个丰富的问题怎么解决？
通过几年打磨，我们在珠三角建立了8条独立的生产线，每条生产线大概负责5-10个单品，并且在全国搭建了10多个冷链仓，基本上一线和准一线城市都有前置仓。
除了冷链物流，我们还整合了很多预制菜工厂，甚至从上游定制集成化的设备，合资建厂。到今天，我们和上游食材供应链已经建立了深度合作关系，比如泰森、新和盛、温氏、恒星等等。
作为一个生产企业，我们不可能了解所有食材，因为每一个食材水都很深，所以把这些上游专业的玩家纳入到你的产品建构中，就有可能做出非常不一样的产品，那你就有机会获得定价权。
我记得天猫最早卖的代餐粉、五谷粉都是几十块钱的，我们上来就是1000多块钱，照样卖得动，就是这个原因。
我们不会陷入价格战，也有足够的时间去积累用户、打磨产品和积累规模效应，这是品类创新带来的非常重要的窗口红利期。
菜品丰富的问题解决了，我们还要解决营养搭配的问题。
我们的产品核心优势是不反人性，它真的给你吃热乎饭，合理地搭配营养。因为很多中国人会觉得不吃主食就跟没吃饭一样，特别是北方人。
但主食碳水化合物淀粉又特别高，减肥期确实不适合吃。于是，我们做了再造大米，在大米里加了20%的蛋白粉，它的蛋白质含量跟牛肉一样高，淀粉质大幅降低了，但是口感又和真的大米差不多。
这个主食的再造又给我们带来了技术领先的效应，所以这几年我们每年都涨价，随着涨价，我们的产品也在不断地快速迭代，这就形成了一个正向的飞轮。
2、经营品牌的本质就是经营人
要做到用户心中的独一无二、非你莫属，只靠产品创新还远远不够，渠道和主战场也要考虑到。
我们这种产品模式往往是以线上渠道为主，但新品类是没有品类流量的，这时候你就要承担巨大的教育成本。
所以一开始我们就没有把自己定义成快消品，借助天猫、抖音快速打爆，而是把这些渠道当作媒介。
考虑到我们给自己的定位是一个专业的体重管理公司加配餐服务公司，而不是一个只卖餐的电商公司。
我们的产品相对是非标的，需要人和人的沟通、讲解，在电商虽然也能卖，但能卖是因为缺少竞争，因此，我们真正的渠道在私域。
所以我们提出以私域为核心的商业模式，从前端买线索到私域进行成交和转化，交给我们的营养专业服务团队去完成长周期的服务，通过好的效果，进一步带来口碑和裂变。
这种商业模式有一个很好的地方。一开始产品单一的时候，用户ARPU值（单客户平均收入）还不高，获客成本和营销成本会高一些。但随着私域的交易占比越来越大，营销成本可以减少很多。
其实我们私域交易已经超过70%，明年要升到85%。我们希望通过这样的链路打造，把营销成本控制在20%以内。
其实我个人不是很喜欢讲“私域”这个词，因为大家对这个词的理解有一定的偏差，很多人觉得私域就是把用户加到微信里，我给他发广告，这样就省掉很多广告费。
确实早期很多品牌通过这样的方式节省成本，但我想说这不叫私域，这种私域是不可持续的。好比早期品牌给用户电话营销，用户被骚扰的情况不多，还可能接一下电话，但如果所有品牌都这样做，用户就不会再理你了。
我们自己定义的私域本质是什么？
第一叫生单，一定要实现高价值消费品，或者说利润产品的销售转换。
第二叫服务，走进用户的内心，形成用户的信任。举个例子，人和人之间是怎么产生信任的？就是通过我帮帮你，你帮帮我，最后就熟络了。
品牌和用户也是这样，我们希望成为用户的老朋友，围绕他的需求，成为他健康生活方式的首选，这是我们品牌的使命。
第三，通过信任产生裂变。我们给产品定义了11个刚性的服务点。比如订这个餐需要每周配送两次，有时物流会延迟，我们通过开发系统去检测有没有妥投、时效合不合理。
如果发现没有，我们的营养师马上会接收到一个系统提醒，然后他会主动去提醒这个用户说：“亲，我看到你的这个冷链物流24个小时还没有签收，是不是有什么问题，我帮你联系一下你的配送人员好吗？”
就这么一个动作，你觉得用户会拒绝吗？
当一个刚性服务点被执行十几遍以后，用户就形成了对你这个人和品牌的充分信任。
所以我们有意识地在产品设计上增加这种服务的投入。当然，它会带来一定这个成本，但我们追求总成本领先，并不追求单一成本的最优化。
我们算过，投入1%的服务成本，会带来2-3%的净利润增长，那这个投入值不值得呢？我们甚至会觉得服务做得还不够。
到今天，咚吃的用户ARPU值已经远远超过5000块钱，私域的占比逐年提高，未来会达到80%以上，这个时候你还会在乎公域的这个营销成本和用户获取成本吗？
一些好的品牌真的可以把成本结构做到比较极端，令它的对手看了都感觉这生意没法干了。比如华住，像携程这种公域渠道只占它营收的10%左右，大量的订单都是在自己的APP上产生的。
往往抓住一个家庭的女主人，就是新需求的开始。有的用户用了我们的产品减完肥，还是会持续订购，季卡都要5000多块钱，不是很便宜吧，但她就是信任你了，把你当成一个更健康的外卖，也是她工作餐的替代品。
当你把产品做得足够好吃，减肥这个需求市场的边界就被打破了，她只是顺带减肥。
女主人觉得好之后，还会推荐给她身边的人，比如小孩的肥胖率很高，老人家往往都有三高，慢慢地就会变成一个家庭的健康膳食的首选。所以咚吃的用户留存做得非常好，每年都在稳健增长。
像咚吃的推荐用户和新增用户占比已经达到了4：6，我们希望做到5：5。以前体重管理行业的产品，毛利润基本在70-80%，但营销成本也非常高，要60-70%。
如果能做到80%营收在私域产生，50%以上的新用户是老用户推荐来的，这时候你想想你的成本结构是怎么样的。
所以你会发现，经营品牌的本质其实就是在经营人。你站在用户的角度思考他的生活，你的能力又能很好地满足他的需求，持续地经营，最后的成本结构就会让你的对手望而却步。
在用户稀缺的年代，我们不追求去做一个非常庞大的用户群体，只要能经营好我身边100万个家庭，这个品牌依然可以做得非常大。这就是我们品牌的核心策略。
3、只要生活在改变，就永远有品牌的机会
最后再稍微讲一下，我们怎么理解“成为用户生活的一部分”。
首先，很多人觉得，产品创新会不会非常难？我们做下来发现不是，一个人不可能24小时都活得很幸福，有没有可能通过一些合理的产品、跨界的创新去满足他们？这里面就藏着产品创新的机会。
第二，你会发现有些品牌是在某个年份扎堆出现的，为什么呢？往往是发生了人群习惯的改变，所以当人们生活习惯改变，就是创立品牌的最好时机。
未来的消费市场可能经济会有一定的挑战，但我还是比较审慎、乐观的。我们这代人，特别是90后、00后，他们的生活习惯已经养成了，跟他兜里有没有钱没有关系。
当经济不好的时候，他的生活习惯改变不了，他的消费习惯就会发生改变，这会产生非常好的品类创新的机会，比如怎么通过更优质的性价比产品去满足他们同样生活质量的需求。
所以我觉得消费品创业并不会像大家想象的那么悲观，只要生活在改变，就永远有品牌的机会。
问：咚吃作为一个生活方式品牌，是如何与用户建立深度联系的？
俞立德：首先，能够与用户建立深度情感链接的产品，你会发现它多少会带一些非标准化的特性，或者存在一定的服务属性。
很多快消品非常依赖渠道，机会不是那么多，但介于耐消品和快消品之间，又带有一点服务属性的产品其实还有很多机会，抓住你的核心用户群体设计刚性服务点，你让用户舒服省心了，就会带来信任。
第二，即使我们是一个线上品牌，也经常在北上广深组织线下的用户活动。因为我们在线上做运营，或者走经销商、走渠道批发，很多时候容易把用户当成数据，分析转化率啊、用户属性啊等等，但这些都不是洞察用户的本质。
比如我们公司每季度都组织所有高管背着我们的冷链包给用户送货，有一次我在一个老城区送货，电梯坏了，被锁在里面半小时。
这时候你才知道，你的用户他生活在什么样的小区，他生活得幸不幸福，他是基于什么痛点，在什么场景下购买了你的产品，这些问题你如果不去跑一跑，是不知道的。
线下这种小活动其实就能产生非常好的用户内容，比如用户的分享和谈资。咚吃的学习对象像理想和蔚来，他们的用户社区和用户运营做得非常棒，按理说汽车是耐消品，可能5年、10年都不会复购，但他们做好私域，会带来强大的口碑裂变。
像高客单价的产品获客成本非常高，他们30-40%的用户通过口碑裂变进到私域里，这能节省多少营销费用？这些费用最终会变成利润，放到公司长久的竞争中，它的成本结构一定是领先的。
这才形成了一个品牌增长的正飞轮。
问：你们对用户痛点的理解非常深入，平时是如何做好用户洞察的？有什么方法可以借鉴？
俞立德：第一，一定要走进用户，了解用户真正的需求。
第二，在思考用户需求的时候，竞争关系不要只看同行。比如我们做减肥，如果只看配餐化的服务公司，其实没有多少家。但你把用户需求的所有解决方案全部摆出来，去衡量你有没有足够的竞争优势，就会发现竞争往往来自于跨品类。
比如灭掉口香糖的可能不是零食，有可能是游戏，甚至是手机或者抖音，无聊的时间有一个地方可以发泄，那我们就不嚼口香糖了呗。
所以你就看用户需求的底层逻辑，市场上有什么品类在解决这个需求，大家解决的好坏程度。好坏程度怎么去理解？就比如电商多快好省，有些人解决多的问题，有些人解决省的问题，解决的问题越多，是不是这个方案就越好？
我们创业做品牌呢，在早期一定要找势能品类，它真的是解决用户核心痛点的。
问：很少看到咚吃在外部的宣传，想问一下你们在营销上的核心策略是什么？将来有什么样的计划？
俞立德：这个我刚才讲过，当我们把私域营收占比做到80%以上，口碑推荐做到50%以上，公域营销就是一个时间问题。
咚吃虽然已经做到一定的规模了，但我并不认为我们的商业闭环已经形成。所以大规模的营销宣传只是一个品牌发展的必经之路，但不是目的。
当你的总成本结构足够优秀的时候，实际上你自然而然就会花更多预算，去做品牌的人群破圈，那我觉得接下来的阶段主要要看实际的情况。
另外我还想补充一点，回到开头提到的问题，一个新品牌到底是追求增长还是追求利润？我今天可以很清晰地告诉大家，在一个足够长的生命周期中，品牌永远追求的是总成本结构的优势和领先。
只有一种情况可以去不计成本地砸市场占有率，就是红利期。
未来3到5年供给过剩的情况不会发生根本性的改变，在这种通缩时代下，用户消费会越来越聚焦于刚需和痛点，对于一些可有可无的产品需求会减弱。
在这种情况下，大家问问自己，你们处在红利期吗？我觉得品牌需要更长周期的耐心，所以我不建议在今天这样的市场环境中，不计成本地去砸市占率。
作者：清淮
来源：浪潮新消费