面对寒冬，大家提到最多的就是“练内功”。
但对于不同的企业，这句话似乎有着不同的含义。因为有些人所谓的练内功，只是改变了自己的风险偏好和动作幅度，变得保守和紧缩了而已，依然没有真正直面品牌更本质的问题。
当然，更多人在这件事上是无意识的，就像所有人都会强调产品、研发、供应链，但结果却天差地别。消费行业从来不缺共识，缺的就是打破常规和反常识。
“千万不要默认这些行业规则都是对的。”
最近，浪潮新消费采访了Babycare首席品牌官Iris，在她看来，很多行业约定俗成的产品形态或者模式，并不一定是当下环境的最优解，找到更符合这个时代的运营逻辑和生意逻辑的玩法，才是真正的分水岭。
比如行业从卷营销到卷产品研发，似乎自建工厂已经成为一件绝对正确的必选项，但在Iris看来，在供应链端拥有的能力，不如链接的能力。自有生产线有可能局限住创新，丧失了更大的想象空间。
还有像用户思维这种很多人觉得虚的词，Babycare也真正落到了实处，通过专家配少年、组织用户吐槽大会等等方式来把用户思维真正变成组织能力……
也正是在这些本质问题上的探索，让Babycare能在剧变的环境中保持稳步增长，并且在少有人成功的“全品类”上，把多个品类做到TOP级别。
希望Babycare在品牌、组织力、供应链上的思考，能帮助大家在复苏前夕的重要窗口期，真正修炼好内功。
浪潮新消费：这两年很多品牌都经历了大大小小的起伏，但我们观察到Babycare一直比较正向地发展，这两年的环境变化给你们带来最大的感悟是什么？
Iris：其实我们一直还是相信比较长期的一些东西，所以没有受到太多环境的影响。相反是在这一波投资的热度消退了之后，我们感觉大家会更回归消费的本质。
消费品是长周期、高复购的，它靠的是产品的口碑和品牌扎实做好每一个内功，所以整个环境变得没有那么浮躁之后，我觉得对于行业长期的发展反而是有好处的。
浪潮新消费：不同节点的选择决定了很多公司的终局，Babycare走到今天是由哪些关键抉择决定的？
Iris：首先，工业设计师的基因给我们带来了比较大的跨越。当时中国的品牌大部分其实都在做偏低端的平替，但我们的战略是要做一款高端的、显著比行业用户体验更好的产品。
所以我们第一款婴儿背带，上市的第一个双十一就卖到了500万的销售额。对于一个新兴品牌来说，这么小众的一个品类能做到这个成绩其实还挺难得的。
之后，我们拓展到了快消品品类，比如湿巾。再后来，我们进到了纸尿裤行业，有很大的生意增量，因为行业需求比较大。我们今天在线上甚至做到了第一，6.18和双十一我们都拿到了天猫店铺纸尿裤销量的第一。
最近，我们做了全域的拓展。以前我们比较依赖电商，但近两年随着组织力发展，无论是在抖音、私域，还是在线下，都有了很强的团队跟布局能力，能够保持在全域有一个比较稳固的增长。
浪潮新消费：当下很多公司在收缩裁员，我们有没有什么不一样的选择？
Iris：我们品牌还在持续地增长，但确实现在的宏观环境会让我们更谨慎地做一些决定。比如不会那么风险偏好，也不会太着急于去做扩张、争短期第一。
像人才的布局，其实是看未来两、三年的预期，我们对未来的预期还是比较乐观的，所以不会停止在这些方面的投资，还在继续招人。
浪潮新消费：Babycare现在大概有600多个品类，其实是挺庞大的多品类矩阵，最初为什么会选择这样的一个发展方向呢？
Iris：我之前给大家分享过两张图，一个是女生怀孕之后，需要做的功课；一个是所谓的极简待产包，依然有100多件东西。这是母婴行业很大的特征。
首先，新手妈妈并不知道自己真的买什么合适；其次她要买的东西太细分、太复杂。所以我们觉得一站式全品类的品牌是真正符合用户需求的，这是它应运而生的一个点。
第二，在今天互联网的环境下，如果你以有限货架的逻辑做品类品牌，对于用户来说其实很不方便，整个生意的运营模式也特别低效。
所以，我们觉得围绕着一个人去卖各种各样的品类，是更符合这个时代的运营逻辑和生意逻辑的玩法。我们判断新消费不是新在营销、定位、设计，而是新在商业模式。
浪潮新消费：这些品类的跨度也是蛮大的，你们如何驱动这样一个复杂而庞大的体系？
Iris：这确实是非常难的一个事情，我们内部有两个理论：
第一，我们做产品的思路是C2B2M，就是基于用户思维去做产品，而不是基于技术。我先想到这个解决方案，再去倒推供应链。
M可以说是我们的供应商，或者原材料的合作伙伴，这种思路其实让我们可以更跨界、也更不受限。
第二，我们相信在供应链端拥有的能力，不如具备链接的能力。
很多公司为什么是品类品牌？因为他自己就有工厂，可能他技术已经不先进了，但还继续在自己的这条生产线上。
而我们做的事情，无论是中国制造还是全球选材，可以有很多的想象空间。
我们自己在组织力的打造上面，也特别在乎这个人有没有与用户的共情能力和思维，他得能够跨界去做一些事情，而不是局限于一个奶瓶专家或者纸尿裤专家。背后做产品很多东西是相通的。
浪潮新消费：多品类战略的选择，势必会带来供应链管理的问题，您有没有探索出什么解法？
Iris：因为我们涉及的SKU确实特别多，需要的数据量也非常大，所以我们自己就是DTC品牌，拥有很多一手的数据。
数字化对供应端有非常好的赋能，我们过去两年在供应链端做了很多数字化的升级改造。
另外，当我们做多品类的时候，有时候可能会有一个材料或者技术是有规模效应的。如果能把这个体系搭好，供应链其实会有网络效应，材料、技术的联系会变得更紧密。
最难的是品控端。因为母婴行业得保证每一批产品的交付都非常安全，所以我们可能一年要花几千万做第三方检测，去确保我们每一个批次的产品都是安全可靠的，这还没包含我们自己的检测。
过去两年，我们团队也引进了很多供应链的专家，他们把这些经验带进来，再加上我们结合了一些非传统的创新方式，感觉还是摸索出了一些火花，之后再努力把这方面做得更优秀。
浪潮新消费：我们看到很多伟大的品牌像可口可乐、苹果，发展到一定阶段就会变成市场和销售驱动，产品的迭代会变慢，您怎么看这种生命周期？
Iris：这取决于品牌的不同选择，如果要规模和效率，可能确实会变得更市场和销售驱动。但我们这个品类就是要深耕用户，给用户提供价值，他们才会持续地购买，所以我们的做法不太一样。
这可能有一部分商业模式和品类特性的影响。
首先，如果决策端太过依赖基于商业的考量和理性的判断，你不太可能做出很创新的产品。
其次，我们在团队端要保持有用户思维的年轻血液注入，他会让这个企业不那么老成，保持组织的活力，所以我们平均年龄不超过30岁。
我们内部有一种说法叫做“少年气”，你千万不要默认这些行规都是对的，默认我们就要变成那样一家大企业，其实我们有很多方式去打造一个不一样的公司。
浪潮新消费：那对于Babycare来说，真正的挑战是什么？
Iris：整体的挑战是当企业一直在快速发展的时候，组织力怎么跟上，我能不能把团队的能力都跟着创始团队的能力进行调配，让专业的人能够感受到这个企业的文化和我们做事的方式？
因为无论是哪个公司的人过来，大家都会觉得Babycare做品牌的方式很反传统。
怎么让大家能够从底层认可和践行这些东西，把每一个可能以前是专业的产品经理改造成非常有产品思维、用户思维的产品经理？这种组织力的打造，应该是最难的一个事情。
浪潮新消费：Babycare在这方面有没有摸索出什么经验？
Iris：我们在组织搭建的时候，还蛮相信一种说法叫“专家配少年”。
既要有这个行业很资深的人，比如我们做奶瓶的专家可能已经做了20年，同时要搭配能跳出这个行业看到用户需求的人，比如宝爸，他会带着很多用户的思考。
所以我们在做产品的时候不是完全研发驱动，研发、设计、品牌、策略的同学，大家是一起做这个事情的。这会确保你的每一款产品，从产品企划开始就符合用户和市场的需求。
浪潮新消费：你们用什么样的方式去更好地洞察消费者？
Iris：第一，我们要求团队每天都要看用户评论，每天刷用户真实的反馈会比关到一个小房间里，跟他做访谈要高效很多。
其次，我们的设计师、产品经理，大家真的都为人父母，他得通过自己的亲身经历和生活，才有用户的体验。
我们内部也有一些机制，确保大家有更强的用户思维。比如我们有个叫超级用户的组织，召集了一帮对我们品牌很感兴趣的用户，她们在微信群每天都非常活跃，我们有些产品的首版样品会寄给她们试用。
同时也会把用户邀请到公司里来开吐槽大会，当着产品经理的面，这个产品好还是不好？问题在哪里？这会持续锻炼整个团队的用户思维。
这件事我们不会假手于人，通过什么第三方公司去做，而是要求团队亲身经历。因为有时候用户给的并不是真正那句话，而且他的表情、反馈，这些都是做进PPT、报告里面会丢失掉的东西。
还有一个比较有仪式感的事情。我们的办公室里在所有的墙上都会贴一个叫宝宝妈妈陪审团，我们希望大家在做所有决策的时候，都感觉这些人在看着你。
浪潮新消费：您觉得未来母婴行业发展的分水岭会在哪？
Iris：母婴行业在过去几年已经经历了一个分水岭，从以前比较卷价格、卷渠道，到今天大家都开始好好地看产品，我们看到行业新出来的一些新锐品牌都是强在产品上。
其实现在这一代用户还挺幸运的，因为真的能获得显著更好的供给。
作者：清淮
来源：浪潮新消费