中国强大的供应链能力，一直被认为是新品牌崛起的前提之一。但细究下去，其实旧时代的供给很难解决新时代的问题，被动接受订单、与需求端隔绝的生产模式也很难创造出真正的用户价值。
这也是为什么，前两年营销先行的众多品牌，今天开始在供应链端集体补课。但很多人对供应链的理解还仅停留在是找代工还是自建工厂上，积重的产业问题并不是简单的产权转移就能解决，消费行业的变革才刚刚步入深水区。
在近期浪潮新消费的活动中，「赋比兴」创始人杨哲结合过去四五年在新酒饮供应链上的探索，深度分享了他对供应链重塑，以及产品和用户价值的思考。
很多时候大家问为什么你要选择做工厂不做品牌，我觉得本质上还是没有跳脱出所谓的To B、To C的思考模式。商业上任何动作的价值来源，都是服务于用户。围绕需求重构整个供给系统，才能真的为消费者创造价值。”
杨哲是连续创业者，2018年创立赋比兴酒业，专注于开发新世代年轻人喜欢的新酒饮，提供产品创新策划、酒体研发、原材料采购、代工生产、物流配送等一站式供应链解决方案。创立至今，已获得钟鼎资本、银河系创投、宽窄创投等机构累计数亿元投资。
大家好，我是杨哲。浪潮新消费的内容一直做得比较扎实、有价值，所以也很荣幸受到邀请。我今天的标题是“新酒饮时代下，供应链重塑的机会和挑战”。
做供应链的可能有些人会知道赋比兴，因为我们就是从供应链去切入的。所以今天更多也是从我们在做的事情，来引入对酒行业、供应链、产品以及用户的一些思考。
1、大市场里的大变化
首先讲讲为什么会有赋比兴。
赋比兴是2018年注册的公司，实际上在此之前我都没有过酒行业的从业经验，甚至最初也不是做生产的，我给自己的定义一直是偏向零售人的。
因为在赋比兴之前，我其实还做了一个类似瑞幸的连锁咖啡项目，但这件事放到2014年的环境来说还太早，所以在那之后我就一直在寻找自己下一阶段的职业规划和方向。
我是83年的，所以希望找到一个事业，能承载我的职业寿命，也能承载我的野心，这就意味着我选择的行业一定要有足够的天花板和体量。
我一直坚定地相信，以中国的人口基数，消费品有必然的机会。整个消费市场40万亿的规模，我们能做的就是餐饮和食品饮料。
整个饮料是有2万亿的规模，其中软饮，也就是纯净水、奶茶、咖啡、功能饮料等等加起来占1万亿，酒占1万亿，这个比例是非常惊人的。并且我对这个行业的研判是它一定会迎来变革。
今天这个传统酒饮的大市场，是改革开放进入商品化的阶段之后才形成的，带有非常强烈的时代烙印，而且这种烙印是非常短期、扭曲的，它的底层驱动力来自贫穷和权力。
我们看中国整个酒的版图，会发现非常明显的贫穷的基因。权利就更不用说了，白酒的货币化、茅台的高端化，包括“你随意我干了”这样的酒桌文化，本质上都是权力的象征。
但如果去看酒的历史会发现，无论是国内还是国外，饮酒其实都是人类自然而然的一个选择。人选择酒，本身是人性化的，而不是基于酒桌上的强迫，也不是基于贫穷或者权力。
所以我认为，未来十年、二十年，随着代际的更替，我们会进入新酒饮时代，酒饮市场的底层驱动力会被新的驱动力取代。
这种新的驱动力一定是在更人性、更文明的酒饮秩序下建立的：它一定代表了情绪，不管是快乐还是悲伤，酒都是放大器；它一定代表了个性，不管是度数高的、低的，不管是苦的、酸的，都是个性化的选择。
我选择酒这个行业，却不做万亿市场的细分和补充，赌的就是会出现这个变革。
我们的赛道不是白酒、红酒、黄酒和普通的淡啤，不建立在传统酒饮的品类上，而建立在个性和情绪之上，用个性和情绪的需求去整合产品。赋比兴的使命是做更美好饮酒场景的推动者和创造者。
2、被逼出来的供应链
企业的本质是解决时代的问题，企业的价值大小就取决于解决问题的大小，以及问题解决的程度。
刚刚我谈到未来饮酒秩序发生的变化，这是我选择去解决的问题，那么如何去解决它？到底是用品牌切入，还是用供应链切入，或者其他方法？这些其实只是解决问题的路径，并不是最重要的。
赋比兴选择的是供应链，建立了自己的工厂，但这其实是被逼出来的。
我和我的创始团队起初也是希望利用中国成熟供应链的机会，通过代工的方式去切入。但当我把国内所有工厂跑完一遍以后发现，这个行业其实存在一些问题，它的供应链并不像我们想象的那么成熟。
大多数工厂还在给你讲古法、传承、手工酿造，本质上都是作坊形成的工厂。
我们矮子里拔将军，找了一家就近的工厂。很快产品就出来了，但没过多长时间，就出现了浑浊絮凝、发酸的品质问题导致产品无法上市。
今天看来，这就是非常典型的瓶内染菌并发酵的现象，但当时我们找原因花了很大功夫。
去找代工厂，他们说这个是瓶子瓶盖贴合度的问题；去找瓶子瓶盖厂，他们说这个是工厂质量控制问题。我们的创业项目进入了死胡同。
我们那时的想法很简单，就是怎么能让项目继续去进行，怎么能做出相对稳定的产品去投放市场，所以干脆自己去看工艺、了解设备、建立工厂。
为什么说赋比兴的工厂是被逼出来的？就是因为有自己的问题要解决。
创立一个企业，是为了解决一个时代问题，但这个问题是相对不变的、静止的，而我们的解决方案却是动态的，是伴随着我们认识的加深而不断调整的。
作为做消费品初创公司，你很难一蹴而就地找到一个成熟的解决方案，这时可能你唯一能依仗的就是坚韧和执着，甚至是无知者的无畏，怀着“不下牌桌就不会输”的想法，去调整、适应和坚持。
其实从更宏观的层面，任何消费品企业都要不断地调整、适应和坚持。
我们看整个消费的起落，跨越周期是消费品公司必然需要经历的，因为消费品永远伴随着代际的变化而变化。同时，消费的变化相较科技，又是较为缓慢和确定的。
因此，消费品公司一方面要适应变化，另一方面又要形成自己的定力，围绕产品形成企业自己的价值观。那些百年的消费品公司，都是这样坚持的结果。
赋比兴建厂的开始更是一场灾难。
我们选择的是一个很小的切入口，做米酒和米酿果酒，但这个品类是没有标准的。
如果你要做啤酒，国内有很多啤酒的院校，红酒有红酒的院校，黄酒有黄酒的院校，白酒就更不用说了。但米酒制作，现在所有院校里都没有这样一个专业出身，或是大工厂出来的人，因为过去没有大工厂。
所以，与其说我们是在解决生产的问题，不如说是在试错中解决行业里那些作坊的品控不稳定、量产能力的问题，去提出一个标准化交付的方案。
因为无可借鉴，所以这一路非常非常坎坷，我们从2019年上半年开始就频频出错。工厂建成以后，一开始并不能形成稳定交付，因为我们没有相关工艺标准。
举一个很小的例子，小甜水（我喜欢把我们的产品叫小甜水）该用什么玻璃瓶？如果没有深入行业，你可能只知道食品级玻璃瓶和化妆品的玻璃瓶存在区别，但其实食品级玻璃瓶也分很多种。
白酒有白酒的玻璃瓶。因为白酒产品价格比较高，与此相适应，白酒玻璃瓶的形态比较多，材质比较贵，很多用的是晶白料的。产区主要集中在川渝，以及山东郓城。
最重要的是白酒一般不会染菌，所以它瓶子的精度是不够的，密封性不好，没法用于酒精度更低、更容易染菌的果酒。
像RIO这种酒精化饮料，多数用的是果汁瓶。果汁瓶在中国有两个主要产区：广东佛山和河北。果汁瓶能够解决瓶子精度的问题，但是起订量无法匹配小甜水行业发展阶段小单量快迭代的需求。
如何去选择瓶子就可以讲很久，更别提瓶子只是产品很小的一部分，包材里还有瓶盖、瓶签、周转箱，酒液中还包含米、酒曲等等。
作为创业者，我们没有资格做大标品，只能做非标。这意味着产品出厂没有标准，运输、存放都没有标准。
而想要稳定交付，以上这一整套东西都需要标准。
所以，从2019年上半年开始，我们就一直在跳坑、填坑里循环。
搭建供应链的过程非常痛苦，因为痛苦所以敬畏，敬畏你才会真的了解它。赋比兴的愿景是做行业级的新酒饮供应链服务商。
“行业级”这个词我们可以拆开多说几句，因为目前新酒饮还不能称为一个行业。很多人问我新酒饮有多少市场量，这个数据你是没有办法抓取的，因为在国家统计局里没有这个类别。
它只能称为一个品类。因此我其实不太愿意说我们的某某产品是领先的，因为品类本质上是没有标准的。
未来我们一定是要聚焦到整个目标品类，把目标品类标准化，形成一个行业。而有资格建立标准一定要有两个因素：
第一是商业领先，在这个品类供给占有率一定要高；另外就是技术领先，这两点缺一不可。
1、为什么说未来属于柔性制造？
刚才提到，赋比兴是从供应链切入，去解决时代问题。那么何为供应链？
从字面意思可以看到，供应链是一个行业和产业的供给链条，是资金流、信息流和物流的三流结合，是产业的基础设施。
因此，新酒饮想要成为新行业，一定是有新的产品形态和新的交付逻辑，一定需要新的供应链。而赋比兴在做的就是行业的基建工作，希望成为的就是新酒饮的供应链服务商。
我们认为，未来消费主权最终会回归用户，因此要做用户需求驱动下的供应链重组。
我讲一个客户订单的例子。去年（2021年）上半年，一个头部企业找到我们，要和赋比兴从产品设计到工厂品控、质检、技术整个环节进行合作。
我们就在心里犯嘀咕，为什么他们会需要像赋比兴这样的供应链，和他们比起来我们还是非常稚嫩的。但是沟通完之后，他们的需求其实蛮真实的。
过去他们研发新品是跟随商超的节奏。
不管是标超、商超还是CVS，每年会有两次换季，春天的三月份和秋天九、十月，会有两次货架替换，他们也在这个节点上上新品。
但是去年（2021年）他们发现这套逻辑行不通了。因为市场流量碎片化，很多新品牌上新变得非常快，用户需求不断变化，他们的标准化供应链无法适应这样快速上新的节奏。
例如他们之前做拉罐产品，四个现有工厂和生产流水线都是建立在拉罐产品对应的标准工艺之上的，现在想做瓶装，整个成本和周期都会非常长，无法快速适应需求。
所以他们找到赋比兴，因为我们的供应链是柔性生产的。
他们其实是我们第一个OEM客户。在和他们合作的过程中，我们也提升了自己对于供应链的理解，完善了我们供应链的标准。
很快他们就把原料、制造工艺、瓶子给我们，但我们开始生产之后发现，瓶子有问题。
以前他们瓶子的采购都是以百万作为单元，但当时他们第一批订单是二十万支瓶子。百万支瓶子的生产是非常流水化的，因为烧瓶子需要炉温稳定，不稳定的话残次品比较多，生产量大的时候最前头和最后期炉温不稳定的瓶子就直接报废了。
但是二十万支量比较小，没有办法这么做，产品到产线上就出现了瓶子和瓶盖不吻合的情况。
对方也是第一次面对这种问题，我们拉着供应商开了无数次会，最后用人手去套盖，用非常人工化的方式解决了。
这个经历也让我思考总结了很多。我们一直在讲，赋比兴柔性制造的价值，那么柔性制造究竟是什么？
柔性制造本质是解决大订单稳定输出和多SKU并行之间的矛盾。大订单稳定输出考虑的是品控和成本，多SKU并行考虑更多的是最小起订量和反应速度，柔性制造就是这个矛盾的解决方案。
我们认为，未来一定属于柔性制造。因为柔性是尊重需求主权的结果。从过去的供给思维到用户思维，消费主权我觉得是必然的。
2、迷信柔性，会带来灾难性后果
除此之外，柔性还是一个平衡的问题，还要考虑商业性。
因为商业性决定的是我们服务需求的最大公约数，只有做到一定的规模才能满足效率要求。很多产品需求不需要被满足，我们要做目标品类供应链，而不是某个品种的供应链。
比如茶酒，你可以细化到绿茶酒、红茶酒、白茶酒、黄茶酒，一定会有人喜欢绿茶里面的碧螺春酒，或者龙井酒、紫阳毛尖酒，但我不会为这些需求去做一整套供应链。
此外，柔性制造也要时常反思客户订单和用户需求之间的关系。
从2021年到2022年10月，赋比兴一共做了571个SKU，基本上一天一个产品。这个数字有段时间让我们很自豪，我们觉得自己非常多、非常快、非常创造性地满足了那么多客户和订单。
但是这背后的过程其实非常痛苦。为了完成客户的订单，我们所有采购人员每天都在忙于应付每一个批次不同供应商可能出现的问题；我们的研发每天在为了不同而不同地调配口味；我们的生产日夜赶工。
有天我们突然意识到，这是不正确的。
采购应该站在交易视角去看产业链有没有优化空间；研发不应该只停留在浅层次的口味开发上，而应该注重长期食品科学的积累；生产应该去做设备端数字化和设备端模块化，去提升长期的柔性能力。
此外，无论是2B还是2C，商业上任何动作，其价值来源都是服务用户。赋比兴价值链的起点就来源于用户需求，而有的时候客户订单并不符合真正的用户需求。
一味地强调柔性制造方案的能力，满足客户的订单，可能会为我们整个组织，甚至是商业价值的实现，带来灾难性的后果。
我们现在认为，柔性就是在解决矛盾的问题，大订单稳定输出和多SKU并行是一个矛盾，满足客户订单和实现自身价值也是一个矛盾，这意味着柔性一定要保持对抗性，保持反思、不断调整。
柔性方案没有最优解，我们永远只能找到次优方案，并追求更优。
今天，整个市场的产品销售逻辑已经发生改变。过去信息从销售到市场，市场到研发，研发再到生产的链条已经行不通。当下，只有重构整个供给系统，才能真的为消费者创造价值。供应链与其等着被颠覆，不如主动重塑。
很多时候大家问为什么你要选择做工厂不做品牌，我觉得本质上还是没有跳脱出所谓的To B、To C的思考模式。我觉得商业上任何动作的价值来源，都是服务于用户。
所以我们一定要主动去改造，主动去重塑。用这样的方式去思考，才能从整个研发、生产端做出更能贴近真实变化和需求的产品。
我们经常会把产品可以分为生产和流通两段，经济学讲三要素：生产技术、生产要素、生产工具，这三者形成了产业的生产力。
很多时候我们强调赋比兴不仅仅是一个工厂，其实工厂只是生产工具的集合，整个生产供应链是生产技术作为指导把相关生产要素放到生产工具里，最终形成产成品的过程。
过去的工厂只负责“制造”，只考虑成本，是在整个微笑曲线的底部。从微笑曲线的角度来看生产这一侧的价值链，我们更多应该去讲产品创新，包括产品的形态、技术的升级、新要素的应用等等。
第二就是流通方面，其实不管是传统代理商还是分销商、零售商，包括深渠道、浅渠道、多渠道、单渠道，本质上都是产成品到商品的过程，其核心就是加价的倍率和产品的更新率。
通常加价倍率越高，产品更新率越低，流通供应链的效率就越低下。
当然，这是我们非常人为化地将整个产业链的环节拆成两段，但实际上对于解决问题的意义不大，因为最终到用户手上的还是整个产业能力的两段集合。
关键在于链主是否用更升维的视角去看产业，所以很多时候纠结你是品牌还是工厂，其实都源于视角的局限性。
不只品牌可以做链主，任何一方，不管是提供生产工具、生产要素还是生产技术，只要能抓住产品的变量，能影响产品价格、产品形态或者场景，都可以成为链主。
所以有时候产权所有也不代表控制力，苹果、优衣库都没有工厂，但反而有更强的控制力。
如果没有从用户需求、产品价值上去做生产技术和研发的深挖，采购没有做产业链整合，生产工具没有做长期的柔性化，被动地陷入满足客户订单，哪怕我自己拥有工厂，也没有对产业链的控制力。
核心还是对需求的精准把握、识别能力，以及有没有给解决方案的能力。实际上消费品没有那么复杂，就是围绕需求来形成产品的载体，希望大家不要被传统的供应链分工的视角给局限住。
问：在做新酒饮供应链升级这两年，您遇到的最大坑是什么，怎么解决？
杨哲：坑是一直都有的。从2018年到2019年，我们对于生产供应链的理解就一直在踩坑，当时没有任何营收，必须得扛。
2022年，我们迷信做柔性，只考虑客户订单而忘记用户需求。
我觉得坑是来自于变化的需求，它是我最大的机会，也是我最大的敌人，我做所有的东西都是为了满足明天的需求，但需求又始终在变化。
快消品的最终形态前端是多品牌矩阵的博弈，后端则是整个供应链思维的升级。在这种情况下，解决问题的核心就在于建立“一直博弈”的心态，思考如何利用好变化，如何解决变化中的问题。
问：现在很多品牌的品牌化发展进行得不是很顺利，这会对供应链发展产生影响吗？
杨哲：首先，什么是品牌？这个问题我们其实应该深度思考一下。并不是打一个商标就是品牌，品牌的核心还是在于形成自己的表达，和用户形成价值观的集合体。
第二，品牌发展不好会影响供应链发展，但是我觉得还是要保持平常心。我认为我现在做的事情不是现有市场的填缝和补充，而是重塑和替代，这一定是一个相对长期的过程。
在最初选择做供应链时，我算了一笔账。白酒、工业淡啤、黄酒、红酒以外的酒饮加起来有300亿市场（2010年），按照每年复合增长率20%来计算，十年以后是1858亿，二十年以后是11501亿。
当你面对这样的数字，就该保持更多淡定和平常心去布局未来的发展。当你有这样平常心，就不会对现在充斥着情绪的市场产生很多错判、误判。
问：你对疫情后新酒饮市场扩容怎么看，赋比兴在其中发生什么样的作用？
杨哲：疫情是黑天鹅事件，没有办法预想它会带来怎样的影响。在人身上，新冠病毒来得很急，去得也很急，对企业的影响也是如此，今天对你是极好的，明天可能就用极坏方式去平衡。
2020年伊始的时候，疫情对我们是有促进作用的，因为当时进口供应链停掉了。而2022年疫情则对整个消费场景造成了很大的破坏，需求和订单都在减少。
但底层逻辑不会变，比如中国再也不会有两位数的长期增长，人口红利本质上也已经消失，14亿人中饮酒的人数会随着老龄化而缩减，城镇化也已经基本结束，这都是必然的。
物极必反，均值一定会回归，今天极好或者极坏的，明天都一定会修复，应该用五年、十年、二十年的维度去看这个问题。
我觉得赋比兴在其中的价值就是识别问题，然后给问题提出解决方案。
从创立赋比兴的第一天起，我就很明确，我一定是创业者，因为在我有限的25年时间里，不可能在酒饮中做到第一。因为我是创业者，所以变化是我的朋友。
不管是做生产供应链环节还是在做流通供应链环节，我核心考虑的永远是给用户提供多、快、好、省的产品。
从用户的角度出发，我们能走的无非是两条路。
第一是通过提升产业效率，给用户更高性价比的产品；第二是通过产品创新、产品形态和产品场景的拓展，提升用户体验，提升议价能力。
这两条路，无论是生产供应链还是流通供应链，赋比兴都会去探索。
我希望赋比兴能一直为用户创造价值，满足订单需求的同时创造更多符合用户需求的产品。
作者：李沁芳
来源：浪潮新消费