杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）是一名律师，1983年他在法国看到了一种把折扣超市和百货公司合二为一“大卖场”模式，觉得这种模式在美国会受到欢迎。
于是一年后，他与合伙人在西雅图开设了第一家仓储会员店，核心模式就是付费制会员，并具有大门店、精SKU（最小存货单位）、大包装、简装修、差地段、低成本等特征。
在当时经济危机爆发，且中产阶级消费能力降低的背景下，如果可以给中产阶级提供合理价格的高品质生活产品，就能满足当时中产阶级的核心消费价值。
横扫全球超市的Costco（开市客，美国最大的连锁会员制仓储量贩店）就此诞生了。
它也被芒格称作“到死都不会卖”的股票，是贝索斯眼中最值得学习的榜样，是对雷军创办小米影响深远的企业。就连贝索斯也表示，亚马逊整个商业模式背后都有Costco的影子。
乌卡时代，企业家也都在思考新增长的实现方式。尤其是企业未来应该怎么做？还有什么快速发展的空间？
在名创优品创始人叶国富看来，Costco和亚马逊成功的经验对其他企业也适用。
他认为，名创优品只有做到为客户创造价值，才能真正能成长为一家伟大的企业。
对此，名创优品2月24日在广州举办了“中国名创·点亮全球”全球品牌战略升级发布会，正式对外公布了创始人叶国富的想法。
他直接在会上提出：“名创优品要成为一个全球非常有竞争力的品牌，朝着成为科技型新消费企业的愿景迈进，努力提升服务客户的能力，最终要成为一个超级品牌，伟大企业。”
目前看，这样的顶层设计，叶国富给名创优品未来十年的发展，找到一个看起来非常可行的方向。
一、只有三种企业才有全球竞争力
成长为全球竞争力的超级企业，就要以给客户创造价值为先。
而做到这一点的企业，叶国富认为有三类。“全球范围内，伟大的、有价值的企业基本分为三种类型：超级平台、超级技术、超级品牌”。
所谓超级平台，类似亚马逊、阿里巴巴、京东等这样的公司。这些超级平台拥有行业头部地位，可以通过引导行业和产业变革方式最终帮助用户实现自身价值。
所谓超级技术，类似华为、苹果、比亚迪、谷歌、微软、特斯拉等公司，这些公司会在技术研发上长期坚持巨额投入，通过科技创新改变行业发展，促进社会进步。
所谓超级品牌，像可口可乐、星巴克、耐克、农夫山泉等等，都是品牌影响力很大，顾客与品牌形成共生关系，品牌的产品每次升级都建立在顾客价值之上。
三种超级企业类型都有一个共同特征，就是在细分的行业中，做到全球（或某个地区）第一。
在这个过程中，只要把一点做到极致，品牌最终都会让客户感到自身价值的实现。
当然，这么做很费时费力，而且有时候是个笨功夫。但坚持到底的企业，无一例外从中获得了企业高速发展的契机。
比如宝洁公司发明纸尿布的过程。
从立项时在塑料布上垫吸水垫的想法，到4年间完成超过3700次的产品配比与客户实验，还有生产工艺和设备的研发。
多次在顾客的反馈基础上修改产品设计，最终历经6年，宝洁才做出顾客满意度高、可以算真正意义上的纸尿裤，从而一举成为全球日化领域的消费巨头。
再比如可口可乐，在进入中国后发现中国消费者对于热饮的需求远大于冷饮，而消费者对可乐的喜爱也非同寻常，甚至有顾客在感冒后用可乐替代红糖熬制姜汤。
受此启发，可口可乐特意为中国市场破例，在全球生产出唯一一款可以热着喝的可乐——姜汁可乐。
当年，可口可乐在中国的销量迅速超越百事可乐，而且市场份额差距越来越大。
……
这些都是在全球化背景下产生的超级品牌。这些品牌背后，都是看懂了发展的思路，想方设法用产品和服务推动客户实现自身价值。
当然，也可以说只有成为超级品牌，才能逐渐变成一家伟大的企业，具备全球竞争力。
因此，叶国富认为名创优品要成为一个超级品牌，这是创造伟大企业的路径。
二、竞争力背后是增长模式
面对复杂的市场环境，如何取得有效“增长”，已经成为不少企业现下需要思考的问题之一。
在现代市场营销学之父科特勒的影响之下，中国科特勒合伙人、增长专家王赛从两个维度看待一个企业的增长——外生变量和内生变量。
他在《增长五线》一书中将其表达为一个公式：
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。
理论层面对增长的定义，一般分为战略型增长、运营型增长、产品型增长。
科特勒说，所有的增长背后必然有客户，否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。而越来越多中国产品被国际市场接受的现实，已经成为中国企业的机遇。
从这点看，当前的中国企业所处的国内市场已经逐渐饱和，下一步恐怕就是要围绕全球化扩张的目标进行策略安排。
对此，叶国富的认知很明确。他认为名创优品要成为全球化超级品牌，要基于兴趣消费夯实IP战略与产品创新，并在高度全球化的发展下带动增长。
1.以IP反哺产品，以兴趣消费占领全球消费者心智
叶国富一直坚持深耕新消费领域，是零售爱好者。
这驱使他一直寻求更极致的产品创意，并且一直扩大名创优品IP版图，支撑名创优品成为一家内容创意公司而不只是一家零售企业。
在2020年“中国企业家领袖年会”上，叶国富首次提出“兴趣消费”。
他认为当下的年轻人只为兴趣买单。潮玩、瑜伽这类精神文化消费都是天然的“兴趣消费”，而刚需消费品叠加IP，就是“品类文创化”，在满足人生理、安全需求外，融入了“社交”“尊重”“自我实现”的需求。
因此，当年年底名创优品旗下潮玩梦工厂品牌“TOP TOY”应运而生，这一次是叶国富对年轻人消费密码的挖掘。
此外，名创优品近年来也迭代升级为好看、好玩、好用的“三好”产品策略。
一方面，名创优品一直加大IP合作和产品开发力度。
截至目前，其IP战略已全面覆盖国际IP、二次元IP、国潮IP、创意潮玩IP、体育/游戏IP和艺术时尚IP等六大板块，与全球超80个知名IP授权方达成深度合作，其中包括中国航天·太空创想、故宫宫廷文化、迪士尼、漫威、NBA、三丽鸥等。
IP联名为名创优品带来了经营和品牌层面的复合红利。
数据显示，名创优品日常的客单价为35元左右。但此前发售的酷洛米联名产品上新当天，名创优品的客单价就突破了110元，项目期间客单价提升了117%。
另一方面，为加大产品创新力度，本次发布会上名创优品全新升级“全球产品创新中心”，未来将在中美日韩四国建设4个设计中心，向不同市场提供更专业的设计输出。
名创优品持续孵化爆品“心智招牌菜”，比如香薰、公仔、宠物用品等，打造不一样的产品增长模式。
同时，名创优品在依托中国供应链的全球领先优势、整合逾1100家优质供应链企业的基础上，还首次纳入诸如WGSN、潘通等全球顶尖的潮流和消费趋势洞察机构，让名创优品在全球格局下的产品开发更具前瞻性，更有力地打造畅销全球的以IP设计为特色的生活好物。
2.坚持全球化扩张，重视海外市场
一直以来，叶国富始终坚守全球化发展。
他认为，虽然各个国家的发展水平、生活习惯不同，人心都是一样的。
“尤其是很多东南亚国家，一些核心城市的消费水平发展和国内是一样的，年轻消费者接受的信息也是同步的，所以他们和国内消费者的需求也存在一致性，有需求就有市场”。
截至2022年12月31日，名创优品已进驻全球105个国家和地区，全球门店数量达5,440家。
其中，国内门店3,325家，同比净增157家；海外门店数2,115家，同比净增238家。
在2023财年第二财季，名创优品在海外营收占比达到了总营收的40%，达到9.9亿元。
由此可见，海外业务正在成为名创优品稳定的增长点。
如今，名创优品门店已经遍布纽约、洛杉矶、巴黎、伦敦、迪拜、悉尼等全球知名城市核心商圈。
在美国，更入驻多个核心购物中心一楼，与Lululemon、丝芙兰等国际知名品牌并列在一起。
未来，名创优品还要依照城市旗舰店、国家旗舰店、全球旗舰店三个层次来打造超级品牌的店型感知。
日前，叶国富透露，名创优品今年将在纽约时代广场开一家500平方米的“全球旗舰店”。
在他的计划里，名创优品未来五年要在美国开1500家店，收入达到百亿美元量级。
三、“超级产品经理”引领「三个转变」
对比国际化大企业的发展阶段，可以看出，名创优品借着全球化的努力和上市之后的快速发展，已经到了一个企业发展的新阶段。
叶国富认为，“名创优品要成为超级品牌，因为只有这样，才能在最短时间整合好已经发生的变化带给企业的发展契机，才能推动客户价值的实现，也才能让企业实现跃迁式升级”。
菲利普.科特勒的《营销革命4.0》中提到营销目前共分为四个阶段：
满足客户的需求—以产品为中心，吸引客户的内心—以消费者为导向， 迎合客户的心智——合作性、文化性、精神性的营销（价值驱动），
以及最后的帮助客户实现自我价值。
名创优品的成功，符合科特勒的营销理论，接下来名创优品的目标就是帮助客户实现自我价值。
而这个过程中，叶国富推动名创优品实现三个转变，就是从渠道品牌转向产品品牌、从零售公司转变成兴趣消费驱动的内容公司，以及让顾客转变成用户。
因为名创优品正在发生这样的变化，未来其真正转变成超级品牌的可能性在大大增加。
而出现这样的变化，跟叶国富在名创优品发展中以一个“超级产品经理”身份在引导有重要关联。
根据历史记录，产品经理的概念最早出现在宝洁。依靠香皂起家的这家公司，在全球化过程中开始设立专门产品经理。
因为宝洁发现进入国际市场后，香皂在质量上没法与其他品牌的相同产品拉开差距，因此只能加大各个市场推广的力度。
这时候，设立最专业的产品经理，可以用多方面的资源带动产品和品牌增长。
所以，宝洁建立并完善了以产品经理为核心的销售体系，并逐渐在宝洁争夺全球家化巨头竞争中占得先机，这对宝洁的整体发展有不可估量的意义。
可见，产品经理已成为科特勒营销理论的推动者和实施者。从这个理论来看，产品经理既要懂用户，也要懂商业。
而从宝洁产品经理的发展历程和公司发展历程对比来看，名创优品现在的变化跟建立完善产品经理制度时期的宝洁差不多。
那时正好处于宝洁从美国品牌向全球品牌变化的过程中，产品经理制度对于品牌全球化的发展功不可没。
而名创优品在进入这个阶段，恰恰是叶国富作为“超级产品经理”所起到的作用。
叶国富把产品开发放到很重的位置，在名创优品内部亲自抓产品，亲自抓创新。
商品开发部门每周的选品会，是名创优品最重要的例会之一，叶国富每周雷打不动地参加这个会议。
他不仅亲自参与选品，提供产品开发建议，还是头号产品体验官和首席推销员，每逢新产品上市，他常常是第一批购买者。
再比如2018年叶国富亲自飞到美国迪士尼总部推进与漫威的版权合作，一个上午，他连续讲了4次 PPT，直到见到高层，让对方松口说出“愿意慎重考虑”。
之后，他更是安排了一位员工驻点洛杉矶，要求员工每周去迪士尼拜访 2-3 次，面对面沟通细节最终确定了合作。
后来，名创优品成为第一家获得漫威全球IP授权的中国公司，叶国富也与迪士尼亚太地区的高层成为“好朋友”。
说实在的，叶国富在名创优品与其说是老板，还不如说是最具责任心的“超级产品经理”。
他自己曾说：“我几乎每周都要巡一次店，优秀的企业家一定是优秀的产品经理，一把手离用户越近，企业越有竞争力。”
目前名创优品在国内有超过三千家门店，80%以上他都去看过。他还要求各级管理者都有经常巡店，目的是去“亲眼确认‘现物’，认真探究‘现实’”。
结语
每个企业在其不同发展阶段，都会伴有不同的品牌定位和北极星指标。
对于淘宝、京东、苏宁易购、唯品会这样的最开始就是电商定位的产品来说，可能很明确的最终的北极星指标就是GMV（商品交易总额），成长期可能就是成交用户数。
对于名创优品来说，叶国富的思维很清晰，就是要打造内容为先的超级品牌。
这其实是他在读懂了名创优品增长模型后的选择，也是其作为超级产品经理的经验。
因为现在中国企业和国际品牌的竞争，不能再只从性价比去竞争，那样中国永远出不来世界品牌和超级企业。
中国企业想进军国际，必须要重视品牌，要学会利用品牌去竞争。
当前，是中国超级品牌崛起的机会。而作为超级产品经理，叶国富推动名创优品已经先行一步。
来源：笔记侠