大家晚上好,我是脱不花,得到的联合创始人,也是一名研究组织沟通的人。
传统聊沟通都是聊人与人之间的沟通,比如怎么说话?怎么做事?但事实上,沟通这件事,把它放到一个组织的环境和氛围中,我们可以更直接看到沟通的水平与生产力的提升和绩效的关系。
所以,今天我要跟大家分享的主题就是“向沟通要绩效”。
麻省理工学院的一位组织行为学家,叫彭特兰,他用佩戴硬件传感器等方式收集数据,来进行组织行为学方面的研究。我认为他是这个世纪最伟大的管理学家。
1.彭特兰实验
彭特兰最著名的一个实验曾经刊发在《哈佛商业评论》上,在当年引起了组织行为学界的巨大轰动。
彭特兰选取了一个特别同质化的工作进行实验,实验地点是美国的一家银行的电话服务中心。
在这里,人与人的工作的类型一模一样,就是接电话处理客户投诉,回答客户问题。衡量每一个人绩效的标准也一模一样,就是能不能更快地接起电话,能不能更准确地让客户满意,能不能接更多的电话。
这个银行的电话服务中心,一共有 3000 多名员工,彭特兰在电话服务中心对这些人进行了对照实验。他把人分成了 4 组,在没有外部干预的情况下,哪个组接电话更快,挂电话更快,客户满意度更高,就是绩效更高的组。绩效高的组和绩效低的组有什么不一样?
员工的素质一样,男女比例是一样的,接受的培训也是一样的,每个人遵循的工作流程也是一样的。
但是,绩效最高的组,有一个行为和其他组有明显的差异,就是这个组出去休息的时间跟其他组不一样,他们抽烟的时间和吃午饭的时间往往是安排在一起的。
我们过去所关注的沟通,往往都是正式沟通。但是彭特兰实验表明,真正影响绩效的往往是非正式沟通,非正式沟通,可以让人与人之间结成一个看不见的沟通网络。
这个沟通网络基于人与人之间,它不是自上对下的,它联系的越紧密,这个网络运作得越频繁,组织的绩效就越好。
彭特兰在完成这个洞察之后,给电话中心提了两个建议。
第一个,调整排班,让大部分人的休息时间安排在一起。同一个大组的,尽可能让他们的茶歇时间、午饭时间能够在一起,人为创造非正式沟通的时间。 第二个,把餐厅里面吃饭的桌子搞大一点,过去的桌子可能只够 4 个人坐,现在可以10 个人同时围坐在一张桌子旁边。这样哪怕不是同一个班组的人,大家也有机会发起非正式的交流。
实施了这两个举措之后,过了半年,电话服务中心给了彭特兰一个反馈,他们获得了 1500 万美元的盈利,不仅提升了效率,还降低了因为员工失误造成的成本折损。
通过彭特兰实验,我们会发现通过激活、设计你的沟通网络,可以量化地提升组织绩效。
2.为什么要激发团队里的“想法流”?
组织绩效是怎么提升的?彭特兰提出了一个概念,叫做“组织的共同智力”。
什么是共同智力?一个团体当中的每一个人都有智力,组织追求的不是一群高智商的人在一起,做出高智商的决策;而是一群正常智商的人在一起,能做出高智商的决策。
一个团体的共同智力强弱跟成员的个人智力几乎没有关系,与成员之间的互动有关。能够构建共同智力的是人与人之间的idea flow,叫做“想法流”,就是人与人之间的想法的流动。
“想法流”的塑造不是一个理念,是一个任务。一个高管团队需要齐心协力把塑造想法流当做一个重要的、影响绩效的刚性任务来做。
一个组织的想法流表现为两种行为。
一种叫做交互。就是在组织内部,团队成员之间的互动。
这种互动需要什么?需要安全感。当有人提出不同的意见,会得到其他团队成员的包容和支持。
一种叫做探索。向其他部门发起一个接触,叫做沟通上的探索。
这种探索需要什么?需要机制的保障。一个组织的高管要有意识地设置一些鼓励跨部门沟通的机制,当组织成员发起跨部门沟通的时候,有一些机制可以保护他。他不用有很高心理成本,就能对外发起探索。
交互和探索两个行为同样的重要。这两个行为被鼓励,团队内部就会出现想法流,而这个想法的流动,就像现金流的流速一样,想法流的运转越频繁,流速越高,组织的沟通效果就越好。
3.非正式沟通网络
彭特兰实验为什么通过激活沟通网络就可以提高组织绩效?为什么组织绩效最后取决于共同智力?
电话服务中心是高压工作,情绪的消耗非常大。但彭特兰实验证明,真正能化解压力的是什么?是同事之间互相吐槽。
在这个吐槽的过程当中,同时产生了两件事。
第一件事,“我”的烦恼不是独一无二的。
我碰到了一个不讲道理的用户,原来你碰到的更奇葩。我的领导对我比较严厉,原来领导都这样。
看起来是在吐槽,其实是通过比烂来减压。这本身就是很大的价值,至少需要很多心理大夫才能起到这个作用。
第二个事,在看似是彼此吐槽的过程中,实现了经验的交流。
比如,我今天心情不好,因为我碰到了一个非常奇葩的客户,这个客户提了一个投诉我处理不了。
如果在会议室里,绝对不会有人告诉你他们部门解决了这个问题,因为大家都是竞争关系。而在喝咖啡的时候聊,隔壁部门的人很有可能说:“不要着急,我们碰到过这个情况,我上次是怎么处理的,我告诉你。”
你看,这种非正式的经验交流,对于大家解决问题,对于知识的共享,其实起到了巨大的作用。
真正优秀的组织,能构建非正式沟通的网络。通过非正式沟通网络,促进共同智力的提高,提高组织绩效。
通常一问我的科企校友们,在管理上有什么烦恼,他们会跟我说三件事,我归结为管理者三问。
第一个问题,为什么下属理解不了,你怎么能让他理解?
这是所有的管理者共同的烦恼,“我英明神武的决策,为什么我的下属理解不了。”
第二个问题,怎么样让你的下属能执行到位?
领导明明部署得很清楚,拉通过很多次项目共识,但拿回来的结果不是我想要的,甚至有的时候南辕北辙?
第三个问题,为什么不长记性?
这个错误不是第一次犯了,反复强调过工作的重要性了,为什么下属在同样的错误上一犯再犯?
接下来我们就说一些更实战的,我总结出了三个最有效的工具,这三个工具就能回答管理者的三个烦恼。
问题1:怎样让下属理解我的决策?
工具:向下一级写周报
过去两年,我在很多组织里面,大的有十几万人,小的有几百人,我都建议他们一定要用好这个工具,一定要坚持。无一例外,所有人回来跟我说,我们的团队发生了变化,我的团队成员真的开始理解我的苦口婆心。
这个工具叫做“向下一级写周报”,老板带头就能干,成本为0,但是效果极好。
我相信今天所有的公司都会有周报制度,或者定时工作汇报制度。但周报其实已经变成了一个组织的“阑尾炎”。
阑尾什么用都没有,但是一周疼一次,而且疼得很烦恼。因为传统写周报的方式是一级哄一级。所有人最后的工作重点都变成了怎么把周报写得好,写得别出心裁,这肯定是我们不想看到的。
那怎么让它变得有用?怎么让周报机制本身能有点价值来?
其实只要做一件事情就可以实现。把周报的对象倒过来。
如果你需要通过下属的周报来了解你的团队的工作,作为上级你是不合格的。但是一旦你把周报对象倒过来,你就会发现你的下属确实不知道你在干什么,因为他的工作是局部的,而上级的工作是整体的。
而这件事情恰恰也是所有的公司最大的一个问题,叫做每个人都有山头,每个人山头做得越好,就越不了解其他山头。
而这个山头想真正做好,他必须了解其他山头发生了什么。怎样能起到这个拉通作用?就是“领导多跑动”。
过去有句话说“领导努努嘴,下属跑断腿”。现在我们要利用周报这个机制,把它反过来,叫做“下属有需求,领导多跑动”。
你希望下属能够有更强的跨部门意识,你希望下属有全局意识,你就要多跑动。但是让你一遍一遍跟下属开会,这不可能。让你蹲在每一个下属的团队里面去工作,也做不到。
怎么向下一级写周报?
第一个,自上而下地写。从最高领导开始写,领导不写,那也不要要求下属写。
第二个,周报必须公示。它不是悄悄通过邮件发给每一个人,它是要公示、透明的。
① 规定公示时间。如果个别部门工作保密,不能公示,可以请求赦免,但只是不对全公司开放,对部门下属还是要写周报。
② 规定格式,不要瞎写,不需要周报表演艺术家,严格按照格式来写。
第一条,这周干了什么?第二条,下周的计划是什么?第三条,这周的工作当中,有什么心得和思考?有什么反思? 第四条,视野和情报。这一周外界发生了什么?
第三个,周报的对象必须是自己的下级。周报创造了一个价值,作为最高层的领导,可以让别人看见你的界面。
第四个,鼓励在更大范围内公开。只要没有保密信息的周报,都面向全公司公开。
第五个,使用在线工具。使用在线工具的好处是你可以直接@某某,比如下周的工作,我要跟谁一起做,可以直接@出来。或者我的想法,@谁跟我一起抓落实,其实你完成了一个工作分工。
第六个,必须提供增量信息,必须要有视野和情报。作为上级,你都不能看得比你的下属多,行业在发生什么,你们的领域在发生什么,你都不能成为你下属的信息来源,你的权威何在?
从组织行为学角度来看,一个组织的权威就来自一件事情,信息的流动。谁是信息的节点,谁就拥有领导的权威。
如果一个领导已经不是信息的节点了,内外的信息、最新的情报,都不是从他这出来的,他凭什么当领导?哪怕他的职位很高,他也是一个被架空的领导。
所以你想要使用好周报这个工具,必须为下属提供增量信息,你要自觉成为你下属的信息的来源。
这是我给大家推荐的第一个工具,就是改变组织氛围,从老板做起,向下一级写周报。
问题2:怎么样让你的下属能执行到位?
下属执行力不行,做不到位,很多共识都不能很好地推行,我们很多时候认为是能力的问题,是他不愿意去做,或者他能力不够。
其实我告诉大家不是这样的,能不能执行到位跟能力有关,但是关系没有那么大。
真正的到位或者不到位,取决于他能不能抢跑,能不能主动到位。关键是怎么让组织动起来,怎么让你的人愿意更主动地到位和执行。
具体怎么干?我的建议非常简单,就是改变你们的评价机制,比如内部客户评价。
工具1:内部客户评价机制
怎么设置内部客户评价机制?逻辑上非常简单,为无法直接被最终客户评价的部门,比如职能部门或者中台部门,寻找内部客户。
对于银行来说,支行不用搞内部客户评价,因为本身就有外部客户评价他了。但是风控部门、行政部门,客户不能直接评价到他们的行为,那怎么办?给它强行构建内部客户。
请注意,不是以部门为单位找内部客户,而是以岗位为单位来找内部客户。我是出纳,我的内部客户是谁?它必定是另外一些岗位。当一个工作有很多侧面时,一个部门也可能有好多个客户。
如果你用量化的 KPI 去管理这种工作,一定是哪个 KPI 权重最高,就只干哪个KPI,因为那些次级的 KPI 甚至不写在 KPI 里的活就不干。
但是用内部客户评价,就保证了每个客户都不能忽略。所以,每个岗位都要找到客户,而客户是多样的。
我看到比较极端的组织推行绩效百分之百来自内部客户评价。但得到推行的绩效标准,70% 来自内部客户评价, 30%来自行业对标。
虽然你是个后台部门,但是你不能只看自己,你一定还有一只眼睛看着行业,一定有最佳经验,所以,要为部门找到一些行业对标的数据。
通过内部客户评价,让每一个人的绩效,每个人的利益都来自我服务的客户。
而内部客户肯定是跨部门的。所以向其他部门发起沟通的时候,得有一个机制,让团队能把手伸出去。
现在最有效的方法就是改变评价,因为改变评价就决定了每个人的利益,决定了他的年终奖,决定了他必须去服务好他的客户。
工具2:双选机制
但是内部客户评价需要两个保障,它是推演过来的。很多公司觉得内部客户评价特别好,但是为什么干不了?是因为你的岗位不清楚。
为啥你的岗位不清楚?这就是你的岗位设计本身不清晰、不高效。怎么样让你的岗位清晰和高效?有两个保障措施。
第一个措施叫双选。
双选是什么意思?CEO任命事业部总经理之后,事业部总经理去做年度的预算。这个预算包括了收入预算和营运预算。
把预算算明白之后,基于预算来树立岗位,这样就保证每个岗位都跟着钱。每一个岗位与事业部总经理的利益息息相关,尽最大可能控制冗余。
然后,根据每个岗位来定编制,编制清楚之后,每个事业部总经理发黄榜,面向全公司去发招贤榜:我的部门今年开放多少岗位,邀约全公司的人来报名。我看中了谁,我提前去做工作,我去挖墙脚,这个叫做双选。
每个员工可以投 3 个岗位,防止落选,这比一切评价都公平。最好的员工有 8 个,事业部都来跟他聊。
平时躺平的员工没有人要他,自动的冗余就出现了,自动就被识别了。落选的人都能报 3 个岗位,还落选了。证明群众的眼睛是雪亮的,谁也不想跟你共事。
第二,它一方面是一个市场机制,它很自由,是双向的选择,一方面也很残酷。
对于事业部总经理来说,因为他是基于他的年度预算去做的,他也不可能让最好的人都来自己部门。也可能我们事业部的总经理,谈一个崩一个,谁也不愿意上来。
所以你平时给他谈一万遍,要提高领导力,他都没变化,但是双选谈三个人都不来,马上今年就改变领导方式。所以,市场会教育人。
其实年度双选这样一个制度,就是内部的市场机制。一年一度用内部的人才市场来激活这个组织。一旦双选成功之后,就是自由恋爱,自己谈的恋爱,含着泪也得好好过日子。其实也把很多矛盾用机制的方式去消化了。
工具3:活水计划
双选本身有很多配套的机制,但是更重要的是,双选之后,你还得有机制来进一步约束。你要想让组织活起来,很重要的一点,叫管理者特难受,员工很快乐。
怕的是什么?管理者特快乐,员工特难受,那组织完了。所以我从腾讯学了一个机制,叫做“活水计划”。
什么叫活水计划?我们已经通过市场化的机制,签了年度的合同了,咱是不是得有契约精神?
理论上当然是。但是,当组织内部出现了一个岗位,这个岗位向外部进行招聘的时候,内部的员工,能不能去?
我从腾讯得到的经验,腾讯 20 多年,最成功的一个制度是随便去,他们叫活水计划。
什么叫活水计划?水是流动的。如果你不想让你的组织水臭掉,你就必须人为地促进它流动。
他不必先请求上级的谅解。假如你想要去,都不一定面得上,你还得上级批准你,你还去吗?绝大部分就不去了,这就是假的活水计划。
第三个,一旦他应聘成功,他要走,原来的上级不可以阻拦,必须能走。
第四个,还需要一个配套措施,员工一旦走了,今年的绩效在哪打员工说了算。员工可以说我的绩效在原部门打,也可以要求新老板给打绩效。
这样一套机制下来之后,它会出现一个人才的虹吸效应。有的部门的管理者“官不聊生”,下属被人挖走了,很痛苦。
所以一开始他们推行制度的时候,大家都跑到马化腾那去告状,但是我觉得腾讯的高管非常厉害,他们就反问了一个问题:这些一直留不住人的部门,他们是应该存在的吗?
这就是一个元问题,很多人会通过现象看到现象,如果一个公司有两个部门,一个业绩特别好,特别能吸引人才,另一个就留不住人才,我们不应该去看看留不住人才的部门到底发生了什么吗?
事实上,他们 20 年下来的经验,回归分析的结果只有两个。
第一个,这部门本来就不应该有,它只是多出来的一个部门,员工的投票已经证明了这一点。
第二个,部门的管理者领导力不行,但是因为公司大了,没有暴露出来。但是员工的投票把它给暴露出来了。
无论是哪一种结果,这都是对公司整体最好的安排。当然更重要的一件事情是,公司不是一个小社会,公司是跟整个社会连通在一起的。
你不让员工内部自由流动,员工就不去外面了吗?所以对于你的人来说,是他通过自由中的活水到你内部更需要人才的部门好,还是你不让他活水,他一气之下跑到了你的竞争对手那里好?
这个账很简单,当然是寻求全局最优。所以这就是活水计划的目的。
活水计划本身有一系列的配套措施,其实在我们内部都会展开跟大家去介绍。对于我们来说,我们去实施活水计划,你会发现,他其实是反向倒逼管理者。
你对员工不好,员工不干;你不公平,员工不干;你的绩效不好,员工不干。
当然,有一个担心,会不会钱最多的部门就把人全吸走了?不会。活水计划恰恰给了员工多元化选择的机会。
有的员工,他就是科学家,想做基础性的研究,离那种应用型的部门远一点。那些更近技术型的研究,没有那么高的年终奖,但是它让我有机会接触最前沿的人工智能的技术,活水计划给了这个机会。
有的人希望能够在一个稳定预期里工作,就可以从业务活水到一个相对中后台的部门。
有的人面试的时候,因为学的是金融,所以放到了投资部了。但是其实他来了之后,更有激情去做业务,去面向用户,所以通过活水,就可以去找到这样的机会。
所以你会发现,事实上,它不仅没有导致人才的流失,还给了人才多样化的选择,也呈现了一家公司内部的多样性。
我们都知道,参差百态乃活力之源,这是演化论告诉我们的。
所以年度双选、活水计划和内部客户评价,它就是根本上激活组织的一套整体机制。这套机制的最终效果就是“官不聊生”,让管理者特别难受。
但是只有管理者特别难受,管理者受控,管理者受监督,而且是受日常监督,你管理的效能才能真正地提升起来。
问题3:怎么让团队长记性,错误不再犯?
华为的一个高管讲过,组织最大的浪费就是经验的浪费。这是华为的切肤之痛,所以华为高度重视知识管理工作。
知识管理工作,我觉得绝大部分公司都会强调,也都有人在做,但是通常有人来交流知识管理的事,我第一个问题就是,先告诉我你的知识管理部门在哪儿?
只要告诉我知识管理部门在 IT 部的,那就没法交流。为什么?因为知识管理重要的是知识。你都没有知识,你怎么管理系统?
工具1:知识萃取
绝大部分的知识管理系统,最后都变成了电子档案。搞一套很庞大的系统,把这公司所有的红头文件、领导讲话的电子档案扔进去,编上码,假装同事们需要啥就可以查。但这只是个档案管理、信息管理。
所谓的知识,一定是用来解决现实难题的,在解决难题的过程当中形成的经验,这些经验通过固化,能够推行,给没有解决过这个问题的人再次使用,这个东西叫做知识。
所以我们说的知识管理,不是要用一个系统来做知识管理,而是要用一个方法来让你库里的东西变成知识。
知识萃取其实就是把经验萃取成知识资产。知识管理的核心,是工作要素和工作流程。
为什么我说红头文件不是知识?因为红头文件不基于工作流程,你在工作当中,你用到这个档案,用到信息,但这个信息不是流程的一部分。
所以你做知识管理的前一步是什么?是清楚工作流程。
今天要干这事了,能马上调用的知识才是真知识。我们知识管理的目的,就是临时抱佛脚也有用。所以知识管理的核心驱动力是工作流程。
在得到,我们有一系列的工具,把得到的工作流里面的关键的知识要素提取出来。
比如我就随便问问,黑话词典,内部的微课,各个业务部门要交知识税,我们有知识周报,以周为单位出小报来去形成经验的交流。
工具2:我就随便问问
这个工具很简单,首先你在团队里面做知识管理,肯定得有知识管理小组,而知识管理小组最重要的是有权威性。
通常我会建议你组织内部级别比较高的专家型领导,兼任或者担任知识管理小组的组长,再配备一些知识管理的专家。
在得到,我们采取的方式是推出一个在线文档,叫“我就随便问问”。
我们会有约法三章,会有一个基本的规则,非常简单:当你遇到一个问题,到文档里面问。就这么简单,什么问题都可以问。
问的时候给你提一个建议,你想问谁,你直接@当事人,跟微博一样,不用偷偷摸摸。
这事谁是专家,谁是老板,谁是这件事的owner,你就问谁,实在不知道问谁,你@知识管理专家,知识管理专家可以把这个问题分发给该回答这个问题的人。这就保证了一个员工不用在下边瞎摸。
比如,实习生遇到了一个问题,这个问题如果处理不好会很严重,但是他不敢去问到你公司里面经验最丰富的人,他只能瞎摸,最后真的是“瞎子背瘸子”。
一个实习生去问另外一个实习生,一个实习生去问一个工作只有一年经验的人,最后导致他问了半天得到了一个非常糟糕的答案。
但是事实上,这件事情在你的组织里面一定是有最优经验的。你为啥不能创造一个机制,让拥有最佳经验的人直接去教实习生?这就是知识管理专家机制和“我就随便问问”这个机制所要起到的作用。
当你的员工在随便问问上直接问领导问题,当领导答不上来的时候,哪个领导力水平高?哪个领导力水平低?哪个领导能为下属解决问题?哪个下属得到了充分的支持,所以他项目能成功,哪个下属没有得到支持,所以项目失败了,责任是谁的?这不是一目了然吗?至少是可以追溯的。
所以,其实我们做的一切,都是让组织内的所有人都能够放在一个阳光的、透明的、开放的文化环境中“被看见”。
心理学家有一句话,“人是一种意义动物,所有的动物当中,只有人特别追求意义。”
对于猴来说,它只需要桃子,吃到桃子就很开心,吃不到桃子就不开心。但是人吃到一个桃子并不是百分之百开心,人会因为吃到一个寿桃而百分之百的开心,这就是意义。
你可以说它毫无意义,但是我们每个人都知道,意义才是对我们最重要的东西,那是我们追求的终极。所以人的一生所追求的就是意义感,而心理学家告诉我们意义感从何而来。
这句话分享给大家,每个人毕生追求的都是三个字:“被看见”。
而一个好的领导者,你所承担的社会责任之一,就是通过让你所领导的职场更开放、更透明、更阳光,给更多人创造机会,让每个人在职场上都能被看见。
来源:笔记侠