2023年3月初，小米发布内部信，调整品牌委员会成员，各部门的负责人将加入品牌委员会。根据内部信，此次调整伴随“公司品牌战略不断升级”，委员们的职责是“负责根据品牌战略原则，对公司业务的品牌选择与使用、品牌合作等重要事项做出判断。”
小米为何在此时进行这项调整？为达到目标，小米还应在战略方面作出哪些努力？这种调整对于其他企业是否有一定的借鉴价值？
近日，科特勒增长实验室采访了科特勒咨询集团全球合伙人/大中华与新加坡区域总裁曹虎博士、科特勒中国区管理合伙人/CEO增长战略顾问王赛博士，二位针对这个话题给出了精彩的回答。
——科特勒增长实验室
Q1
根据我们的品牌咨询经验，一个公司品牌要进行升级和变革，往往是因为以下几种情况：一是公司有重大业务调整（分拆和独立）。比如通用电气（科特勒咨询客户）的分拆、西门子的健康业务独立等，所以它的品牌定位也会进行变化。
二是公司进行了兼并收购扩张了业务边界。这个时候它也会调整品牌架构和品牌管理方式，比如早期的索尼爱立信，2017年的中化集团对全球农业科技巨头先正达的收购，最近英特尔对Mobileye的收购等。
三是公司进入新的市场和新的领域。比如中航锂电（科特勒咨询客户）进入国际市场，我们会重塑它的品牌价值、品牌架构，甚至品牌的VI系统和品牌故事。因为国际市场面对的客户不一样，诉求也不一样，所以它会改变。
四是企业准备进入资本市场或重大资本运作，也会做品牌升级和品牌的再定义。比如综合控股集团中航国际（科特勒咨询客户）。
五是公司要启动全面的变革，要进行公司从上到下的商业模式、营收模式整个的变革，也会以品牌变革的名义作为催化剂来启动公司变革。非常典型的例子比如通用电气，它的变革是通过品牌入手的；宁高宁当时去了中粮做的焕新品牌，看似是品牌战略，其实都是为了驱动企业的变革。
从媒体报道和小米财报等等公开信息去了解，我认为小米现在做这个调整，一个重要原因是：在低增长环境下，应对手机高端化和电动汽车业务发展，小米需要审视和升级其品牌定位、品牌价值以及品牌架构。
在当下的竞争环境之下，小米的核心手机产品主要大众消费品、低价格带消费电子，目前竞争异常激烈，而小米的新手机要走高端化，而且要推出电动汽车，还有现在人工智能驱动的产品加入，它势必会对小米现有的品牌价值基座和现有的品牌价值点提出很大的挑战。
所以，小米在不断扩充它的业务链条，不断走向高端化，不断扩大它的业务边界，在这个过程中，小米就会存在品牌定位、品牌核心价值和品牌架构的调整。这个调整涉及到很多战略性的决策，所以品牌委员会要承担更加强有力的品牌战略意图指导、品牌战略领导、品牌多层级协同管控和品牌资产管理这样的角色。
小米现在的品牌挑战在于：
第一，小米的业务边界变得越来越大。
小米从过去做手机为主的公司，现在变成拥有多品类业务的公司，除了手机，还有电视、插线板、路由器、充电宝、显示器、空调、洗衣机、冰箱、净水器、电饭锅、耳机、音箱，甚至牙刷、体重秤、箱包等等。
小米从原来非常聚焦的以手机为核心的科技公司，到后来增加了很多不是那么高科技，但是设计创新的一些生态型产品，这些低价格、低势能的产品充斥着小米的产品组合，影响了小米整个品牌价值感，同时也让部分消费者对“小米是什么”感觉困惑，所以这是小米面临的一个品牌挑战。
另外一个挑战在于，在整个行业高端化、高价格化的导向和趋势之下，小米增加了汽车这样的新产品，现在这种模糊的、低价格导向的品牌价值，实际上对引入汽车产品和小米高端手机升级是不利的，需要非常精心的去拿捏是现有小米品牌资产延伸还是塑造独立高价值品牌。
这是小米现在面临的两大挑战：一是品牌定位令人困惑，低势能和低价化的现状；二是高端手机要提升，电动汽车要高价值化（并不一定是高价），面对的要往上走的这种需求之间的差异。
我认为，小米的产品其实已经分成了两类：
第一类产品是“国民性普惠科技“产品，它是大多数国民能用上高性价比手机，是各种各样的生活消费类点在产品、家具产品等。它的特点是大众普及、普惠低价，到处都买得到，容易使用，深入到生活的方方面面。
第二类产品是“高端创新科技” 产品，它是以新技术、高端科技、高价值、高品牌势能为主的高端科技产品。这个产品组合就包括了它要推的高端手机、小米电动车、小米车载相关系统、AioT产品等等。
所以，小米在产品大类上会形成这么两大类，那么这两大类产品都要用小米品牌，对不对？目前看小米主要是集中的单一品牌模式。
如果这两大类产品——国民性普惠科技和高端创新型科技——都要使用小米品牌的时候，小米品牌要怎么样既能继承它的集团品牌的核心特点同时又能传达各个产品品类的差异性？
在这种创新、用户友好的核心DNA之外，要让国民科技和高端创造科技这两类产品线都用小米品牌而达到不同的感受，该怎么办？怎么体现这种区隔性，又有延长性？
在这两大类产品当中，该用什么样的品牌架构？小米是单一品牌，还是采取主副品牌，还是采取这种背书品牌，抑或采取要素品牌？
这都是要考虑的架构问题，所以对小米现在的品牌挑战实际上是重大的。它面临着一个随着业务升级，消费者选择的变迁，行业边界的变迁，小米对外沟通的品牌架构、品牌价值、品牌核心、品牌愿景都需要发生相应的调整，所以这是我认为小米此次品牌委员会变化的背后深层次原因。
王赛
小米品牌委员会这种改革是必然的。
首先，问题导向。小米诞生于智能手机爆发的浪潮，产品主义和极致的性价比可以形成市场能力，而如今差异化越来越难，在商学院课堂上我将差异化表达出一个公式，差异化=资源差异化+模式差异化+认知差异化，目前前两项越来越难，认知差异的溢价恰恰是品牌导向的关键，这即是怎么把品牌放到一个战略性的高度？
其次，小米进入了很多新的领域，新的领域当中有一些生态链的领域，也顶着小米的品牌。当中又面临一个很重要的要素，小米既是零售渠道又是电商渠道，又是生态链当中的赋能型品牌，又是公司品牌，而现在手机当中又要往高端走，所以这里面的品牌内容就相当混合，无法去定义“小米是谁”，而不像当年一个单一品牌碰到了一个很简单的问题。
最后，它的一个重要举措是要进入汽车行业，这是往更高领域的品牌溢价类别衍生，这里面又涉及到品牌延伸的问题。
所以，过去小米品牌其实只是一个brand，就是一个“小”品牌的概念；现在实际上是回归到以品牌为导向的战略。所以必然要求在它的架构当中，要把它的品牌形象跟下面的业务分开，要把它真正变成一个要素。比如说：你到底应该上哪些产品线，不上哪些产品线，实际上包括你的产品要达到什么样的标准，你不是拿着这个品牌乱用，对吧？这就是一个很必然的情况。
过去的品牌部门实际上是跟战略不相关的，它实际上对业务那一块只有指导能力，而没有融入战略性的能力。现在各部门负责人进入了之后，才能具有协调一致性。
在大量公司当中，过去要么把品牌作为一个公共关系部门，要么作为一个市场战略部门，现在对于小米来说，是在这个组织架构当中要把它融入起来，这是一个很重要的要素。否则，在它的品牌势能和拥护度往下掉的情况当中，它就延伸到新的业务，其实会有很大的挑战。
还有一个因素，在整个市场当中，由于原材料成本上升，包括手机行业下滑，要求它必须能够跳开对单一业务的约束，所以它以前搞了很多其他业务，但是还是摆脱不了对单一业务的约束，你现在就扩展到新的品牌当中去，你的品牌怎么去平移？越低端的品牌是越难去平移的。
所以手机行业从去年开始一直到今年一直在讨论一个问题，就是如何把品牌的溢价做出来。
过去，大家认为品牌只是一个识别性的标签，而真正往上走就是拥护性的标签。过去10年的很多次科技浪潮当中，很多企业说产品时代当中不要品牌，数字时代当中不要品牌，那是因为他对品牌的理解，第一没有到那个层次，第二没有到那个维度。
就像元气森林现在很恐慌，要去做深度分销。深度分销其实在快消品行业当中是最基础的一个事情。也就是当这帮人吃过流量红利和数字化红利之后，今天碰到竞争性的行为当中，反过来其实又回到经典元素当中去。这就是为什么所谓的传统理论和新的营销、新的东西要是融合性的关系，并不是一个互助性的关系。
这也叫做——“新手败于常识（common sense），老手败于趋势（trend）”，从产品主义到品牌导向，是新手回归常识。
Q2
这取决于这些品牌核心价值的覆盖度和产品之间的关联度，是不是能够形成一个生态。
品牌是有调性和边界的，这受制其战略定位和核心产品，不能随意无止境的扩展，这会稀释品牌资产。就科技产品来说，如果这些产品能够比较好地形成生态，比如小米手机、小米汽车、小米电视等等。这样单一品牌有利于消费者建立认知和信任，因为科技企业品牌的价值主要来源于“信任”。科技企业对科技持续的投入就可以清晰化的被认知，建立信任，同时也减轻了消费者选择的困难。在这种情况下是比较适合做单一品牌的，但同时单一品牌之下，它可以做一些子品牌。强统一主品牌+品类识别的方式不失为一种选择。
当然，在强主品牌+品类品牌这样的架构之下，可以再细分。汽车也可以分成不同的型号。但是主品牌架构还是主品牌+类别品牌这样的识别，是便于集中精力打造的。
对科技类品牌来说，单一品牌识别为主是一种比较常见的模式，主要有以下几个原因：
第一，因为科技类产业具备很强的持续研发和持续投入过程，所以它需要消费者对公司品牌建立信任。所以公司品牌和产品品牌是统一的强识别，这样有利于减少消费者的不信任，有利于减少消费者的决策困难，便于建立信任。
第二，科技产品往往会不断迭代，所以强品牌在型号不断迭代当中，它具备很强的传播效用和传承性，节省了传播费用，减少了建立新的认知资产的费用。
第三，科技品牌往往会形成生态，由强品牌统领的生态效率会比较便于纳入生态合作伙伴，因为他信任你的公司，信任主品牌，他愿意加入你的生态。
Q3
要打造真正的高端手机，我觉得小米很有可能会考虑在品牌上做适当的区隔，小米会成为一个显性或者隐性背书品牌，而突出它高端手机的独立识别。我觉得这会是一条路。
独立品牌要具备高端感，高端感是怎么产生的？
第一，来自于它所采取的技术，比如说它和莱卡的合作，比如说它和美国的特殊玻璃的合作，是吧？它采取人工智能芯片，在硬件上它可以采取和最先进的技术供应商合作，和一些已经有品牌影响力的这种要素品牌来进行合作，在硬件和品牌联合上实现高端化；
第二，来自于针对目标人群的独特价值观、独特生活方式和独特价值取向来形成理念的共鸣。因为今天的高端不仅仅是用贵的材料，用最新的技术就是高端，高端还代表了一种独特和成熟的“自我选择”。“我希望成为什么样的人”的一种消费者的主动选择，而对于“我希望成为什么样的人”这件事情的深度回应、深度理解，融合到产品理念、品牌理念、产品设计、营销手法和商业模式上当中，才能和目标顾客进行呼应。
比如选择极简生活的很多细分人群，他们不寻求产品功能的过度泛滥，不寻求产品的过度包装，而是寻求好用简约，简约而不简单。比如环境关爱的人士，很愿意选择用材环保，制造过程和分销过程环保的手机，它的包装材料都是可回收的，手机用了大量的本地供应链，减少了碳排放等等。这些东西都是消费者选择成为什么样的生活方式，成为什么样的人数的关键考量因素。
所以，高大上的品牌不仅仅是技术高以及与奢侈品联名，还体现在这个品牌带来了一种比世俗的社会要更高、更前瞻性、更负责任的生活方式和价值观的选择，这是一个更高级的高级。
王赛
小米是否采用单一品牌，它没有做定论之前，我不好评价。
但是给小米做顾问的时候，我明确提出了要求——在高端化的情况当中，不要用一个品牌去覆盖。小米有红米品牌，是做低端手机的。但是你在做高端的情况当中，我认为是要做个独立品牌，甚至这个品牌当中有小米的精神性的影子，但是把小米的其他要素都去掉，这其实就是以前丰田做雷克萨斯的做法，也是吉利去收购沃尔沃的做法（丰田推出了新的豪华汽车独立品牌，吉利在收购后保留了沃尔沃品牌）。
我是marketing科班出身，从业这么多年，我很清楚：品牌是表象。品牌背后影响了什么，影响的是你的公司的溢价，是你的竞价权，这是第一个对公司战略很重要的要素。第二个，从微观上来讲，影响的是消费者行为。所以你就能够理解，为什么很多公司打很多广告，但它没有影响到消费者行为，所以它是假品牌。但是有些公司它可能卖得不贵，但是它影响消费者决策行为，就是好品牌，对吧？消费者行为是看品牌当中一个很重要的要素。
我们再反过来去看高端市场。哪怕你的质量做得再好，创新做得再好，在影响消费者行为当中，在这个价格当中，实际上是要超越他的这种认同感甚至信仰。这就是为什么低端产品当中定位很重要，定位的唯一独特卖点，告诉你的就是买的理由。
定位确定的是选择标准，再往高端走就要超越定位了。
乔布斯说过一句话，耐克真正的核心不是说多少运动员来穿它，而是大家穿上后感觉到一种精神。所以耐克在广告当中从来不讲它的产品好在什么地方，只讲它的品牌精神，这个是高端品牌当中很重要的要素。所以你看看定位派是没有做过奢侈品品牌的。去年我做一个奢侈品品牌的顾问，它是深圳最好的高尔夫球会，我把改名为“隐秀”，讲新时代企业界的精神要“大秀若隐”，这是儒道相合的境界（儒家的生生不息，和道家的以无为用），让西方的高尔夫运动说中国话，让中国最顶级的高尔夫找到自己的品牌灵魂，入会费从180多万涨到了256万，会员卡已经卖完了，现在是中国高尔夫球会中排名第二的球会。
品牌在每个段位当中要完成的东西不一样，你要往高端溢价走的话，你要超越功能、超越价值，找到品牌的内核灵魂是什么。这就是我在小米做顾问的时候，反复在讨论这个事情：左边是企业，企业当中有它的商业模式、竞争战略、市场营销、品牌，右边是企业家——企业家到底为什么做这个东西？你让消费者为why来买单，不是为what来买单，这是高端品牌的核心。
Q4
这个问题是一个宏大复杂的问题，我简单说一下：
第一，小米需要比较清晰地去重新思考和定义一下，自己的业务边界在哪里，小米到底是做什么生意的？
之前我和王赛也沟通过，我们认为小米不仅仅是一个产品公司，它也不仅仅是渠道公司或纯品牌公司，小米其实是一个基于令人感动的、打动人心的产品的用户型公司，是一个经营用户的、用户友好的公司，所以小米的本质是通过感动人心的产品构建用户关系的公司。
所以小米需要厘清自己的业务边界。我不做什么、我什么做、什么大做、什么生态来做，我的业务边界在哪里、进入哪些领域、退出哪些领域，如何和我的核心顾客产生共鸣。这些业务合在一起怎么样形成协同，也就是怎么样形成1+1+1不是等于3而是等于111的这样的过程。
第二，小米要站在用户的角度，考虑一下自身要在用户心目当中占了一个什么样的心智定位，也就是用户是怎么感知小米的。
我觉得这些事情是需要小米这时候去认真思索的。
王赛
关于组织改革，我觉得能把各业务负责人拉进来是个好事。其实把单纯的品牌战略变成了以品牌为导向的战略。
什么叫品牌战略？就是我提一个口号或者说我做一个定位；以品牌为导向的战略，就是我拿到这个品牌的灵魂，反过来去指导产销和供应链组合。
如果要进入高端市场当中，他可能需要多品牌化或者单一品牌化，就跟 OPPO收购了一加手机之后保留了这个独立品牌一样，一加做得还可以的，对吧？但是它会有大众小众的问题。
还有一个很重要的要素就是小米现在进入汽车市场当中，小米的车和其他车有啥不一样？这又涉及到整个品牌当中的所谓的品牌视觉、品牌差异化的点以及整个小米的品牌体验是什么等问题。
如果你造出来的车其实定价就是个平民车，跟以前的小米手机一样，你扮演是一个颠覆者的角色，你的定价和运营模式可能跟现在的车不一样，对吧？
品牌反映一个很重要的要素，就是反映在客户资本当中。反映在客户的这个维度，比如净推荐率指标。品牌资产教父大卫·艾克（David aker）写过一本书，讲品牌资产的五星模型，其中涉及到品牌知名度、认知度、忠诚度、联想度和其他。这个是非常有用的。
然后我给大卫写了一封信，我说这个东西只能做事后量化，不能做事前规划，因为它是一个结果性的指标，但是有些东西你是可以按照这些东西去塑造的，比如说营造品牌的传播广度、利益深度、价值高度、情感温度，还有内涵厚度等等。
今年我会和贝恩咨询联合出一本书，叫做《品牌双螺旋》，提到这个问题。
根据以上，你看现在小米它是有一定传播广度的，但是其他度都是可以去做延伸的。其实小米早期米粉文化做得真不错，但是由于它的业务再去延伸的时候，它的品牌没有做相应的变化，就会出现今天这样一个情况。
Q5
对于科特勒的客户来说，无论是通用电气、宝钢武钢、中航国际还是云南农垦都会形成系统的集团品牌管理机制和组织。在集团公司品牌管理层面，都会形成这样的品牌管理委员会。
（以上是典型集团品牌管理架构的一个框架示例，资料来源于科特勒咨询集团）
这个品牌管理委员会存在的目的是什么呢？通常来说，品牌管理委员会主要有这么几个职能：
第一，明确公司的品牌核心平台。也就是品牌愿景、品牌使命、品牌价值观、品牌定位、品牌核心价值是什么，这是品牌委员会要进行解释和明确的。
第二，品牌管理委员会要有明确的方式决定公司的品牌架构。也就是集团品牌、事业部品牌和产品品牌是一个什么样的架构？什么时候用主识别，什么时候用联合品牌，什么时候用子品牌，什么时候用背书品牌，什么时候用区隔品牌，这个架构都是由品牌管理委员会来确定的，也就是说品牌管控。批准和设立品牌的关键管理流程、关键的资产和监控指标体系，这是比较重要的。
最终，品牌管理委员会要站在集团层面，能够协同公司品牌的传播。这种资产能够帮助到底下的各个产品品牌和各个事业单元，让他们能够借助公司品牌的影响力，更有效获取优质资源、优质人才和订单，同时又让底下各个事业单元、各个产品品牌的传播形成协同，和集团形成协同，形成合力，同时通过集团公司品牌打造，帮助各个产品和事业单元能够获得更多的地方政府的支持以及大型客户的订单。
第三，进行总体预算的管控。集团品牌传播要出多少钱，各个SUB和产品品牌要摊多少钱，哪些品牌传播公关事件集团要参与，哪些不参与，在传播预算管理上的协同和品牌资产的持续管理上面，通常它们会形成一个两级、三级或者是两级半的集团到事业单元，再到公司到产品的这样一个品牌管理结构。
这里边的头头就是集团公司的品牌管理委员会，它相当于整个作战指挥部，决定品牌是什么，品牌资产是什么，我们怎么管理它，它该怎么样，有什么样的架构，怎么对外和其他品牌进行合作，它是会做这种总体性的规划，总体性的原则性的确定和最高级别的决策的。
作者：科特勒增长实验室
来源：科特勒营销战略