从投资圈到消费端，几乎人人都知道大健康消费代表着「未来」。
根据企查查数据，我国现存轻食相关企业超过 2.4 万家，较去年同期新增相关企业约 1.1 万家，同比增长 84.62%。近期，第一财经《消费复苏，你会买买买吗》调研也显示，疫情后大健康消费升温，千人样本有近 9 成的消费者选择健康食品。
自 2014 年“轻食元年”到现在，十多年过去了，眼看健康轻食赛道需求即将迎来爆发，但在去年，新元素、Wagas 等知名轻食品牌有的破产，有的被收购，我们不禁要问：轻食品类大趋势什么时候真正出现？
“我看美团研究院的数据，2021 年轻食赛道自然增长率在百分之百以上，远超其他餐饮品牌的自然增长速度，可以说是餐饮界为数不多的增量市场。”健康餐品牌「FOODBOWL超级碗」创始人高松告诉刀法，“轻食在整个餐饮行业占到 3%-5%，其实不像我们想象得那么小众。我关心的是，超级碗能不能成为那个 NO.1？”
超级碗创立于 2015 年，主打从营养结构的角度均衡搭配，提供多种碳水化合物、蛋白质和维生素等食材选择，目前在北京和成都开设近 50 家门店。刀法关注到，超级碗是去年为数不多完成数千万元人民币融资的品牌之一。
今年春节后，超级碗北京门店只用了同比往年一半的时间，在一周之内就恢复到节前的日常营收水平，后续每周还出现了 6%-8% 的增长。超级碗旗下一些营业长达 6-7 年的老店，每年仍在实现不同比例的增长。目前，超级碗正计划入驻上海。
在轻食赛道，超级碗创立较早且持续发展，某种意义上可以说是穿越了疫情周期、打破了赛道颓势魔咒，其品牌经营和对赛道现状的思考也具有一定的实操性和代表性。
本文整理自刀法和超级碗创始人高松的对谈内容，和大家探讨如下问题：
·从需求端看，轻食品类被证实可行的消费心智是什么？
·供应链、门店选址、产品壁垒......轻食如何借鉴咖啡奶茶的商业模型？
·麦当劳等穿越周期的快餐品牌，给“超级碗们”带来哪些启示？
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01
解答“能不能吃得放纵一点？”，卡位“更好吃的健康餐”
今天吃什么？对所有人而言，这是每天都要面对的古老问题。
在餐饮品牌人高松眼里，这个问题能反映用户消费快餐时的两种传统思考路径：
·第一种是先选择“吃什么口味”，菜式以地域划分。想吃辣的，会选川菜、湘菜；想吃不辣的，可能选江浙菜；想吃酸甜的，选东南亚菜；
·第二种是从主食的角度去思考，饺子、面条、米饭等等，不同的主食，指向对不同品牌的消费决策。
“但现在越来越多的年轻消费者，他们消费快餐的思考路径起点发生了变化，首先想的是：我今天这一顿可不可以吃得放纵一点？”他指出。
在这个问题上，用户又会自然地“兵分两路”：如果可以吃得放纵一点，就会回归到前述传统思考路径中；如果不能吃得放纵一点，想要更健康，那么「轻食」作为“吃得健康”的代表，通常会成为更优先的选择。
高松发现，尽管国内轻食市场发展多年，但人们对轻食的理解，往往还停留在一个朴素的观念，那就是蔬菜沙拉。
这也是有个历史原因，早在 2014 年，也就是被公认的“轻食元年”，国内曾涌现出甜心摇滚沙拉、大开沙界等品牌，但在那之后，人们渐渐意识到“只吃草”存在吃不饱、不好吃两大痛点。
日前发布的《2023 抖音电商健康轻食趋势报告》指出，轻食的概念后来几经演变，早已从“只吃草的低卡沙拉”进阶为“兼顾口味的均衡营养搭配”。
超级碗较早意识到这个趋势，品牌从创立起就根据《中国居民膳食指南》的科学配餐模式，梳理出品牌特色的“四步打餐法”，提供如下产品：碳水 4 类、辅助碳水 2 类、蛋白质 6 类、蔬菜 4 类，配料中包含莎莎、碎碎和酱料共计 12 类，以丰富的自选和均衡搭配的热食，卡位“更好吃的健康餐”这一心智。
超级碗提供丰富均衡的自选产品，受访者供图
这种强调口感和营养均衡的健康餐，其目标人群并不局限于健身爱好者。
“你看那些跟着刘畊宏跳操的人，其实他们和传统意义上的健身爱好者是两拨人。想健身的人会直接去健身房接受专业的锻炼，而刘畊宏的粉丝，通常是想获得一些日常锻炼，想要健康，但实际上又没那么多条件，这部分人的年龄、职业、兴趣爱好等覆盖面非常广，我们称为‘泛健康人群’。”高松表示，泛健康人群才是超级碗的用户基本盘。
事实证明，泛健康人群对轻食的需求也是越来越强劲的。
除了年后自然增长率超过往年之外，超级碗旗下一些营业长达 6-7 年的老店，现在每年依然能保持不同比例的增长——这个现象相对传统餐饮行业而言有点“反常识”，因为传统餐饮通常受本地消费者数量、门店辐射范围、人均消费情况等因素影响，门店收入的波动随着时间推移往往会最终趋于平衡。
超级碗团队分析了品牌能够连年增长的原因，认为：一方面，“泛健康人群”基数越来越大了，原来不吃轻食的人现在开始也要开始吃一些健康的食物，这部分尝新的用户对轻食的消费频率相对较低，可能一个月或两三个月吃一次；另一方面，受疫情影响，轻食消费者整体的消费频率变得更高，过往可能一个月消费一次，现在一个月吃两三次，甚至一周吃几次。
另外，鉴于沙野轻食、麦田归来、共禾之约等轻食品牌已经在全国范围开启加盟，这也直接佐证了不仅高线城市存在轻食消费需求，二三线城市亦有广泛的泛健康人群基础。
换个角度看，无论大都市还是小城镇，轻食市场源源不断出现的新消费品牌，也正从供给侧撬动需求侧，持续让整个市场发生潜移默化的改变。
02
轻食品类的商业模型，藏在咖啡和奶茶里？
任何一家线下餐饮品牌，都要在这两点上花功夫：选址模型和单店经营模式。
1、选址模型：参考咖啡店给商铺打分，核心在于「寻找消费者」
高松在很多场合分享过开第一家的经历，他用“守株待兔”来形容，具体来说就是，团队先实地勘察找到自己理想的店铺，然后蹲点等待转租的机会——但这种做法最大的问题在于不可持续。
随着超级碗首家门店业务慢慢步入正轨，团队开始有机会直接接触到一些核心商圈的优质商铺资源，他们也开始总结提炼“选址模型”。
受团队管理和选址等主要因素影响，餐饮品牌的异地扩张风险系数非常高。事实上，也很难有一个选址模型能匹配线下餐饮品牌在不同区域的经营诉求。
为了一定程度上规避选址可能出现的问题，超级碗从品牌用户画像出发，观察其消费习惯及消费场景，然后总结出可以量化的选址模型，通过调整具体的变量权重分别打分，评估商铺潜力。
超级碗不同门店外景，受访者供图
考虑到市场竞争因素，模型中有个对应的变量叫做「BS指数」，即：附近步行的一公里之内星巴克和汉堡王的门店数量。
到目前为止，「BS指数」还在不断扩充纳入新的品牌因子，包括喜茶、MANNER、瑞幸等等。特别地，超级碗发现 MANNER、瑞幸的用户画像和自己非常匹配，接下来，品牌在上海的拓店计划也将参考这些咖啡店的选址。
“这次去上海调研，我发现这边的商业分布比较分散，点位非常多，租金水平相对合理，商业的灵活性也更强。因为气候关系，上海这边门店外摆的使用率相对北京更高。”高松告诉刀法，“当然，这些都是外在因素。不管哪个城市，选址模型中权重最高的始终是消费者，要找到品牌的消费者在哪里。”
2、单店模式：像做奶茶一样加速产品上新，「超级合伙人」强加盟经营
在对供应链成本的处理上，超级碗也经历过几个阶段。
早期只有几家门店时，团队基本依靠零散的采购方式就近采购，这种模式灵活性强，缺点也很明显，那就是标准不够统一。品牌发展到一定规模后，超级碗开始自建中央厨房统一采购及加工，如此可以降低门店的不确定性，也在一定程序上提高了品牌的议价能力。
这几年，中国餐饮业上游供应链持续发展，已经具备非常强的管理能力。超级碗意识到，与其自建中央厨房，在巨额投入之后尚且达不到那些大型供应链的水平，不如和这些供应链形成一种开放合作的关系：一来，品牌对新品的想法可以给到上游供应链新的研发方向；二来，上游供应链的技术突破也可以直接赋能新产品，实现“双向开发”。
除此之外，现在许多的餐饮供应链都具备较强的前置仓能力，提供仓储和配送，且价格基本透明。超级碗发现，这种和供应链的合作，比品牌自建中央厨房更能实现产品标准化，成本更低也更可控。所以近几年，超级碗在加速“去中央厨房化”，尽可能和市面上更多的供应链公司产生合作，以形成良性循环。
控制成本的同时，超级碗也在探索适合自己的营运方案。
对线下餐饮来说，做到多店时往往会思考开放加盟的问题，但加盟商和品牌方的诉求不太一样，前者以盈利为目的，后者要建立品牌，这会导致双方在开店的模式上存在差异。因此，超级碗自创立以来一直坚持品牌直营。
2021 年底，超级碗开启一种“超级合伙人”模式。“超级合伙人”是一些在各自主业领域有所深耕的高净值人群，他们既是超级碗的用户，也有对外投资的需求。目前，“超级合伙人”通常是 3 家门店起投，不参与店铺决策，他们可以调用自身资源去协助运营，其收益和对应的门店收入水平强绑定。
“对加盟这件事情，我们本质上是不排斥的。‘超级合伙人’也是一种强加盟模式，和品牌寻求融资类似，是助力品牌发展的财务杠杆，它并不影响消费者对门店经营的体感。”高松表示。
在门店跨区域的组织管理上，超级碗还设置了“超级店长”岗位。
不同于传统的店长，“超级店长”需要同时管理多家门店，属于品牌组织设计中的「英雄岗位」，享有相对完善的晋升渠道和激励，如此一来，员工的离职率更低，品牌的组织架构也更稳定。
从外界的视角来看，超级碗在店铺经营上已经做到较高水平，但高松认为，光靠组织并不能在轻食赛道形成有效的竞争壁垒。
“轻食有个非常重要的品类性质，它对食材的丰富度要求很高，说白了有点像奶茶，你看奶茶也在不断地发掘新的原材料，所以，轻食最终的竞争关键，还得回到供应链看产品的上新速度和品质，这也是我们采用「去中央厨房化」模式的一个考量。”
03
轻食品牌力的灌输，也可以从娃娃抓起
2015 年超级碗创立之初，彼时投资圈最吸睛的创业故事是“互联网餐饮品牌”。这些“互联网餐饮品牌”有个共同点，那就是相比传统品牌更擅长营销造势。
但多年之后的今天，许多曾经引领风尚的网红品牌已悄然湮灭。
“我过去会觉得，品牌有一个足够长的长板就能在餐饮行业里立足了，比如‘互联网餐饮品牌’的营销能力很强，会有人买单。但现在想法稍微有了变化，我更相信一个品牌任何地方都不能出现短板，在此基础之上，你再去充分发挥自己的长板。”高松告诉刀法。
对照奶茶品类，他认为，轻食品牌除了要做好基建工作、不断用新品去吸引新的用户，还有一个重要的方向是拉长「用户的生命周期」。
“奶茶这个品类有它的特殊性，它的用户生命周期基本上到 35 岁左右，年纪越大喝得越少，那奶茶的发展潜力从哪来？一定是往更下探，让更年轻的人——主要是学生群体加入进来。客观来说，学生的消费水平受限，所以这两年许多奶茶品牌降价，相当于将奶茶用户的生命周期往前探了。”
在快餐领域，麦当劳对用户生命周期的探索也值得一提，比如出儿童套餐和各种各样的玩具周边，很多门店都专门设立了儿童游乐区，而且麦当劳早期进入中国时还有专员服务小朋友。所有细节加起来形成一种品牌感知，让小朋友认为去吃麦当劳是一件开心的事，甚至觉得麦当劳是一个「人」。
——这种“从小就喜欢、从小吃到大”的品牌印象，也有助于麦当劳成长为一个穿越周期的品牌。
对用户生命周期的深入思考，让超级碗越来越强烈地感受到“品牌力的表达，要从娃娃抓起”的必要性。
今年 6 月，超级碗计划推出儿童套餐，联合洪恩小画家 App 展开活动，届时，小朋友们不光可以吃到好吃的健康餐，还可以在店内的餐垫纸上以手绘、涂色的形式 DIY 属于自己的超级碗，扫码后可在 App 内看到动态版的画作。
同时，门店将举办多场艺术类亲子活动，并且计划联合儿童类公益组织，捐出一部分儿童套餐销售收入给需要帮助的孩子们，将一些儿童画作印在产品包装上，让更多人关注到这些作品及需要帮助的儿童群体。
以此为节点，超级碗希望在丰富的菜品之外，可以给更多年龄段的用户带来更具有意义的生活体验。
当然，超级碗想面向儿童群体去做品牌表达的动力，很大程度上也来自消费者给到的直接启发。
“之前某平台研究院的老师给我发过门店照片，说，你们用户里怎么老年人跟小朋友的比例这么高？他那张照片是望京的门店，当时是周末下午，我们店里坐了四五个家庭，大多数是爷爷奶奶、外公外婆带着小朋友，小朋友吃得非常开心。我自己巡店的时候，也经常看到父母带着小朋友去吃超级碗，为什么呢？和他们聊下来，他们会觉得产品健康、食材好，关键是小朋友喜欢。”
对包括超级碗在内的许多快餐品牌而言，以前家庭用户的决策者通常是父母，现在的决策者其实很多情况下是小朋友，儿童对轻食的需求不能被忽视。为了让小朋友吃得健康开心，超级碗必然从儿童的视角出发，在产品形态、门店服务方面进行更新和优化。
04
分析师点评
站在 2023 年消费复苏的节点，让我们把时间线倒回 2015 年。
那年秋天的某个下午，几个热血青年围坐在北京某商圈的烘焙屋，为一个即将诞生的轻食品牌取名。几个小时过去了，他们 pass 掉了上百个名字，谁都没有注意到夜幕悄悄降临。
直到最后，他们打算回归食物的本质，灵感不期而至：不如结合食物和碗的英文——就叫 FOODBOWL（超级碗）吧！
品牌如其名。在后来的几年里，超级碗回归线下餐饮的本质，专注打磨产品和优化门店体验，没有激进地投入扩张。他们或许没有想到，“慢工出细活”让这个品牌撑过了三年疫情，成为北方地区轻食垂类 TOP。
超级碗通过上一个 7 年，用销售成绩验证了自己。现阶段要做的，是和消费者保持联系，锻炼对市场的敏锐度，做好穿越下一个周期的准备。
在交流过程中，高松还多次表达了对「瑞幸咖啡」对行业贡献的认可：“其实瑞幸真正给中国的整个咖啡行业带来了质的飞跃，它培育了更多的消费者，反过来又有更多的咖啡新品牌出现，不断去补足这个市场。现在，我们依然很难说到底哪个咖啡品牌最终能跑出来，因为机会非常多，所有品牌都在做一件事，那就是继续用供给端去推动需求端改变，这些变数还没有终局。”
刀法也期待，咖啡赛道大浪淘沙的故事，不久之后在轻食领域上演。
作者：刀法行研
来源：刀法研究所