渠道是产品由生产者到用户的流通过程各个环节连接起来形成的通道，特定的渠道只在特定环境下体现价值。实践中，企业所处的技术、产品、市场竞争、行业发展、经销商能力、消费者特性等经营条件时刻发生变化，企业在不同产品生命周期、不同产品品类推出期、不同消费时段也存在不同竞争状况，种种现实动因要求企业渠道转换，尤其在发生渠道冲突、进行成本控制、转化渠道模式和扩大市场时，企业渠道转换决策需求尤为迫切。
产品的同质化日趋严重，价格竞争愈演愈烈，渠道优势正在成为企业竞争中的持久性优势。企业渠道不能墨守成规，在企业生存的内外部条件发生变化时，采取可行的渠道转换决策。
渠道转换的动因
（一）源于渠道冲突
自从有营销，渠道冲突就没有停止，尤其处在流通领域的变革时期，小规模零散型的传统渠道衰退，连锁、特许加盟等规模化集约流通方式兴起，专业中间商快速发展，营销环境的巨大变化导致企业渠道动荡。企业渠道倾向于企业直接与最终用户接触，将渠道注意力从中间商转移到最终用户，这一行为可能遭至中间商对企业渠道的排斥，而大多数企业渠道向心力薄弱，处理渠道问题力不从心，渠道冲突不可避免，此时企业首选的措施是加强渠道可控性，跳出单一渠道的束缚，对现有和潜在渠道分析，实现渠道转换。
（二）源于对渠道成本的控制
成本控制是企业生产经营中首先要考虑的问题，然而，一直以来企业对成本的控制仅着眼于企业内部，而忽视对渠道中成本的控制，致使渠道费用日益上涨，持续攀升，究其原因，在于流通领域通行“再穷也不能穷渠道”的观点。实质上，从成本管理角度，忽视渠道成本意味着企业没有全面考虑整个系统的竞争性，而渠道改善带来的收益会远远超出企业内部成本压缩。许多企业尤其是规模较大的企业意识到其中的问题，现实动因下，开始加强渠道成本控制，进行渠道调整和策略转换，缩短销售渠道链。
（三）源于新型的渠道模式
传统封闭的渠道模式存在着许多不可克服的缺陷，渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能力不够全面；多层结构的渠道不能准确、及时反馈信息，造成人员和时间上的资源浪费；粗放式渠道管理使企业的销售政策不能有效执行，妨碍企业产品流通效率。随着市场形势的变化以及所运作产品线的深入，企业意识到应从终端用户利益考虑，将传统的长渠道、密集分销方式由短渠道、窄渠道取代，通过转换决策使渠道提速、变宽、更有效。
（四）源于扩大市场份额的需要
为了扩大市场份额，企业通常会推出新产品，通过产品的升级带动渠道升级。扩大市场份额的经营决策，企业原有渠道难以达到理想的效果，此时企业会在对现有渠道调查分析与评估基础上，考察渠道对新产品销售推广的适应度，若不匹配则会从新产品的流通特性出发，重新定义服务对象和市场范围，调整渠道成员、发展新的渠道。
渠道转换决策的实施
（一）确定渠道转换目标
渠道转换决策应结合产品自身特点，在充分了解目标市场的营销环境、消费习惯、广告覆盖率等营销资源基础上，与企业市场战略目标相匹配地开展。欲速则不达，企业首先应从整体上对渠道进行调查，内容包括内部资源、外部资源、渠道类型、客户需求、竞争对手渠道态势等，在详实调查研究后确定渠道转换目标。在实际操作中，首先要制定与渠道相匹配的科学合理的市场政策，政策执行中要与企业内部沟通、企业和中间商，以及与其他合作伙伴进行必要的沟通，以求更多获得中间商的配合与支持。目标确立还应考虑渠道的反馈体系，及时了解渠道成员的想法，掌握渠道的特点和渠道政策的实施状况，听取意见和建议，把握市场发展趋势和机会，为适时转换渠道做好前期准备。
（二）创造渠道转换条件
成功实现转换，应创造渠道转换条件。有可能的情况下，首先要做强企业，因为企业强的时候对渠道中间商最具有吸引力，吸引有实力的中间商加入，可以形成强大的市场拉力，对其他中间商也有震慑力，帮助渠道转换的顺利实施，如果企业进入衰退阶段，试图采取渠道转换方式补救，则无力吸引有市场拓展潜力的中间商加入，不能吸引到有实力的中间商，这样的转换毫无价值。为使渠道转换风险降到最小，一般应通过选择典型区域市场试点考察渠道转换的可执行性，摸索渠道转换操作经验，之后大面积铺开。
（三）加强渠道转换管理
首先，渠道转换管理要完成内部人员沟通，企业内部会出现新旧经营思维的碰撞和各部门人员工作职能的改变，内部意见不统一可能导致渠道转换半途而废；其次，渠道转换管理要考虑让企业、中间商、消费者之间的利益结构稳定，避免渠道链条断裂。在不同渠道中，渠道业务功能可能由不同的分销渠道成员承担，当渠道需要进行转换时，渠道业务结合方式也会发生变化，由谁执行渠道任务是有关效率和效益的问题，在这一过程中应协调好企业、中间商、消费者之间的利益关系；最后，渠道转换管理的重点应是在短期内帮助新的中间商走上正轨，新的中间商能否在短期内迅速成长，发展成为企业期待的强势合作伙伴，这是企业在转换渠道管理中不得不面临的问题。
（四）把握渠道转换方法
渠道转换决策以顾客满意度为主要目标，迎合市场，转换方法应根据不同情况做出不同决策，目前典型情况包括：针对多层次的销售网络市场缺少规则、价格体系不透明、瓜分渠道利润现象，渠道转换应能有效实现渠道下沉，由多层次的批发环节变为一层批发，转换与中间商之间渠道关系，实现渠道战略联盟；针对单一分销风险过大，企业转换渠道利用多家中间商分散风险，不同的产品交由不同的中间商，同一个目标市场按若干个市场层面进行明确分工，让中间商各司其责；针对企业滞销商品，改走品牌销售渠道为走批发渠道销售，改内销为外销，改南方市场为北方市场或者相反；针对竞争对手占优势的区域市场，转换渠道采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格的政策，冲击竞争对手已有市场，扩大品牌影响力，达到主导区域市场的目的；针对占据影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场的大企业，渠道转换在中心地区设置配送中心，直接面向中间商、零售商的基础上，在周边地区密布网点，提高市场覆盖率。
（五）选择渠道转换途径
渠道转换途径通常通过渠道整合和组合实现，渠道整合是渠道转换的重要途径，是指综合运用多种渠道形式，各渠道在销售过程中承担不同的职能，发挥不同作用。其核心是在达到相同目标的前提下，选择有效的成本低的渠道。渠道转换也可以通过渠道组合途径实现，为获取更广泛的市场份额，企业会选择多种形式渠道，称为渠道组合，渠道组合通过不同的方式向顾客提供产品和服务，包括集中型和分散型两种。其中，集中型渠道组合是在单一产品的市场中建立多种渠道，这些渠道间既有重叠又有竞争；分散型渠道组合是在每个特定产品的市场中建立相对独立的渠道，既不重叠又不竞争，两种渠道各自独立，不直接竞争，其实质是对消费群体的细分。两种渠道组合都是多渠道方式，其建立要根据企业发展和市场状况逐步拓展，依赖企业渠道转换决策进行。